本帖最后由 苏格拉没有底 于 2017-9-13 18:40 编辑

大道至简,返璞归真,最有用的,常常都是最基础的。

麦肯锡方法解密:一开始就想清楚,否则都是瞎折腾

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1、定义问题

我喜欢把事情做成!废话,谁喜欢劳而无功、浪费生命呢?

我喜欢多快好省把事情做成!废话,谁喜欢加班加点、急赤白脸呢?

可是,我们常常瞎折腾,折腾自己、折腾别人、被人折腾。诸如,费心写个公号文章,逗逼活泼,结果领导要人民日报社论风格的。加班!返工!挨训!郁闷!

你怎么不早说?

你怎么不早问?

这你都没想到?

Sorry,我没理解你意思!

哎呀,我多说一句就好了!

在职场,这样的场景简直可以列为加班的第一大元凶。

在麦肯锡有一套工具,帮助避免瞎折腾,让团队尽量对大方向达成共识——这是麦肯锡解决问题方法论的第一步(敲黑板!注意,这是第一步)。

术语称为,

Defining the Problem(定义问题);

Autumn之大白话版称为,

一开始就想清楚,

不清楚就问清楚。




2、想好了再动手去做

定义要解决的问题,似乎地球人都知道怎么做。

举起手机订个外卖,本能地想想要解决什么问题,几个人吃、点什么口味、花多少钱、多快送到……不想怎么订啊?

设计外卖App的产品经理也会想想,嗯,这个App要解决什么问题,所以要提供菜单、价格、配送信息……想过才给我们设计了这些功能。

说穿了,谁都用过,不神秘。

然而,有些任务,似乎不容易想清楚;或者,我们一着急,没想好就动手做了。

举个栗子。上周我司拿到某个行业会展的免费广告位,在现场的42吋屏幕上,轮播几页图片。我请团队小伙伴准备文案素材。这事儿不难吧。

两天后,我拿到初稿,发现这些问题:

有一半图片文案,每页密密麻麻200字以上。这是一个人山人海大会现场,应该像机场地铁大屏幕广告一样,大字大图,只有精炼易懂的核心信息。

在现场轮播,与会者匆匆而过,不会从头看到尾。每一张应该都有公司名字和一两句关键信息。

这是国内最大软件企业发起的会议,与会者以技术负责人为主,应该突出我们的技术能力。

我也算职场达人,自以为交代清楚了背景,也自以为团队可以理解。然而,或许因为匆忙、着急,少沟通了几句,交付物失之千里。我们只好周末都郁闷地加了点班儿。




3、做了再说,结果很糟

那么,为什么我们要瞎折腾,为什么不早“定义”清楚目标呢。

有时,老板和团队、甲方和乙方、部门A和部门B会互相怨怪——你怎么不想,你怎么不问,你怎么不说?

当过甲方、乙方、老板、下属,我发现瞎折腾的情形有三种:



3.1、其一,任务提出者,自己没有想清楚。

我老板/公司/客户自己都不知道自己要什么!这种抱怨,听着耳熟吧?

订个外卖,问同伴,“你想吃什么?”“我想想啊。”

你拿了主意点了菜,哎,“我不想吃这个”。“那你不早说!”



3.2、其二,任务提出者,认为合作者有能力想清楚。

每个人对自己、对别人,都有预期。对刚毕业的,我们会多交代几句;对有经验的,我们说到一定程度,信赖对方的专业能力。

当双方预期不同,就容易出现问题。

若有人啰啰嗦嗦交代工作多年的你,你觉得管太细。“讲那么多干嘛,浪费时间,不信任我就别让我做了,说目的和背景就行了,我又不是刚毕业!”

然而,少说一句,又可能会出现加班重做,大家一起捶胸顿足的情形。一方认为“这个你用脚趾头也应该想到,这还要我说嘛,这也要问嘛”;另一方则认为“这个你应该告诉我,我怎么知道”

伤精神、伤感情。



3.3、其三,任务提出者,认为对方想不清楚会来问。

沟通任务时会说,“这个事情,这样这样那样那样”。

而潜台词是,如果你还有不清楚的地方,请来发起讨论。

我们却可能选择不沟通,做了再说——担心对方忙,认为自己肯定对,或者,一时也不知该问什么。

讲真,“做了再说”,结果往往挺糟糕的。




4、定义问题工作表

只要我们在任务中,无论是什么角色,宁可前置思考、前置沟通:

让自己想清楚,帮对方想清楚,大家都不清楚的就一起想清楚。

越不熟悉的团队、越早期的项目、越陌生的任务,多想想、多问问,一般没错。一旦克服了磨合期,就会效率成倍提高。

那么,怎么算想清楚了呢?想些什么呢?

麦肯锡有一个“定义问题工作表”,我做了些修改。

在任务开始时,就以下问题达成共识:



4.1、成果给谁看,给谁用?

例如,这份简历投向互联网公司(所以要突出相关的经验与能力);这是第一次跟ta开会(所以讨论前要交代前因后果)。



4.2、什么场景看/用?

例如,这个广告在嘈杂环境里播放(所以画面重要、不要配音)。



4.3、用什么方式?

PPT还是word,流程图还是财务表,电话还是邮件,群里还是当面会议,长篇大论还是提纲挈领,定性分析还是定量分析……总之开工前先想想怎样能达成效果。



4.4、怎样算成功?

这个项目是为了名还是为了利;衡量指标是什么,提升多少算满意……如果事先不能达成共识,后期全是泪。



4.5、限制条件是?

有多少预算,能招人么,能裁员么,可外包么,那个部门能配合么,可以瞎编么……



4.6、时限是多久?

此处省略5000字。



4.7、其他利益相关方是谁?

还有谁需要参与决策、发表意见、提出需求、提供资源呢?(所以要排出时间,沟通讨论,这点非常容易漏掉。)



4.8、最核心的要求是什么?

回答了问题1~7,一般就能知道核心要素是什么。也许是风格,也许是时效,也许是预算,也许是精度。多问几句,抓住重点。



4.9、哪些条件可以放松?

没有完美的答案,做事也需要用二八法则。

想订个性价比高、带游泳池的酒店,搜索一阵没有找到,那么是牺牲时间(继续上天入地搜索)、牺牲游泳池,还是牺牲预算呢?沟通决策,提高效率。



综上,看起来“定义”问题的工作量非常大,然而你会发现,不想就做,可能花费的时间会更多。

在麦肯锡,每个项目、每个细分模块、每个小任务开始,大家都会一起坐下来,把问题“定义”一遍。渐渐地,这种训练会成为你的本能,能更快地思考问题、提出问题、澄清问题了。




5、我们所能掌控的是眼前的努力

职场上的任务多种多样:文章、文件、邮件、工具、软件、广告、产品、App、网站、活动、计划、预算、流程、制度、简历、汇报、电话、会议……

大任务,值得花好几个小时甚至几天讨论、推敲;小任务,花几秒钟过过脑子。

时常,思考的过程没有多么复杂,无非就是那一句,“我们到底要做什么”。

一件事能否做成,有太多控制不了的因素,时代与机遇,背景与环境,天资与性情……

而我们所能掌控的,只不过,是自己,是当下,是眼前的努力。

既然做了,就尽量不折腾自己,不折腾别人,不被人折腾。从“想清楚、说清楚、问清楚”开始,然后把节约的生命都浪费在美好的事物上吧。




P. S.

1 关于我,现居北京,四岁女孩的妈妈,七年麦肯锡咨询,三年互联网运营,目前创业中。天秤座AB型血的纠结星人,主写职场与情场的选择题。有点忙,尽量坚持周更。
2 关于麦肯锡方法,我还想说:
《麦肯锡方法不神秘 | 这招化简为繁,谁都学得会》
《那些麦肯锡方法论教不会我们的事》
《麦肯锡这么推崇的MBTI测试:知己知彼,为了爱你》
《我的前半生,是个做咨询的》

作者:Autumn,麦肯锡七年咨询
转自:微信公众号“清醒贪心记”(qtnotes)