“影响力之父”西奥迪尼:最原始的说服技巧往往效果最好

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“影响力之父”西奥迪尼:最原始的说服技巧往往效果最好

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相见不如怀念 发表于 2016-10-26 01:07:49 | 显示全部楼层 |阅读模式
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罗伯特·西奥迪尼(Robert B. Cialdini)是影响力领域首屈一指的社会学家,也是亚利桑那州立大学心理学与市场营销荣誉董事教授,职场影响力咨询公司(Influence at Work)总裁。他最初对该领域产生研究兴趣是因为他发现人们轻易就能跨越道德边界,操纵甚至中伤他人。

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罗伯特·西奥迪尼(Robert B. Cialdini)

在2001年的著作《影响力》(Influence)一书中,他列出了说服的六条原则,并阐述了滥用说服技巧的危险。

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同年,他在《哈佛商业评论》英文版发表了热门文章《掌握说服科学》(Harnessing the Science of Persuasion),讲述了说服力的积极作用,即管理者如何使用这些原则帮助组织更高效地运转。

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本文是《哈佛商业评论》英文版执行主编萨拉·克利夫(Sarah Cliffe)对西奥迪尼的采访摘录。其中,他深入探讨了说服力在商业领域的日常运用及影响力领域的最新伦理研究。
  
HBR:我现在给你几个模拟场景,看看人们怎样在职场中更有效地影响他人。首先,假想你是一位有创业精神的员工。你需要一些资源启动一个绝妙的商业点子。怎样才能获得人们的帮助?
  
西奥迪尼:这需要做好铺垫。如果他人为了实现自己的目标曾有欠于你,他们就会慷慨相助。这是互惠法则。
  
你需要养成乐于助人的习惯,而且很重要的一点是:不要轻看人们的感谢,别说,“小事一桩”。当他人感谢我们时,我们立即拥有了极强的说服力。所以,你可以这样回答,“乐意效劳,互帮互助才是哥们儿”。将帮助行为标识为一种合作。这样铺垫后,你在随后需要支持、人员甚至预算时,成功率都会大大提高。
  
HBR:亚当·格兰特(Adam Grant)对组织内部奉献行为重要性的研究,是否能与此对应?
  
西迪奥尼:没错。格兰特的分析非常独到。另一项有趣的研究来自弗兰克·弗林(Frank Flynn),他以前在哥伦比亚大学,现就职于斯坦福大学。他研究的是一家大型电信企业内部的助人行为。弗林发现当人们帮助同事时会发生两件事:一是助人者在同事眼中会变得极有价值;第二是(这正是复杂之处)他们自己项目的生产率会降低,因为他们把很多时间和精力都耗在解决同事的问题上。
  
HBR:你会怎么处理慷慨相助和生产率之间的冲突?
  
西迪奥尼:弗林发现了一个能同时提高助人者的影响力和自身产能的因素:不是帮助他人的次数,而是互相帮助的次数。
  
如果首先付出的人能创造出一种互惠感,即创建合作的网络,其中人们不仅乐意而且急切地希望提供帮助,那么他们会大大受益。通过把自己的协助行为视为一种双向合作,助人者获得高投资回报率的可能性将大幅提升。

HBR:第二个场景是一位高管希望说服团队接受一次战略大调整。你有什么建议?
  
西迪奥尼:在存在不确定因素的前提下说服别人并不容易,在面临未知情况时,人们的第一反应是不知所措。所以,你可以告诉人们不采取行动将失去什么。丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)发现,当你试图在面对不确定因素说服他人时,失去某件东西对人们的心理影响远大于得到某件东西,卡尼曼因此项发现获得诺贝尔经济学奖。管理者可以巧妙地将逆风转为顺风,不仅指出采取行动的好处,而且向人们展示,不采取行动将会失去或错过的东西。
  
第二点是,在不确定状态下,人们不会向自身寻求答案——他们只能看到模糊的状况,减弱自己的信心。相反,他们会向外寻找信息以减轻心中的困惑。他们首先会求助于权威人士:专家是怎么看这个问题的?

HBR:这个人不一定就是老板。他可能是这个领域最具真知灼见的人。
  
西迪尼奥:这是个很重要的区别。我说的不是拥有权威的人,而是本身就是权威的人。根据不同的行动方案,管理者需要获得公认的专家的支持,这些人有可能来自公司外部。人们还可能把目光转向同僚。如果在会议中有几个持反对意见的人,主管不应该打压他们,迫使他们服从多数人的意见。相反,你应该从团队中找出一位与方案意见一致并受大家尊重的成员,让这位成员的话语产生影响力。当我们做决定时,共事的同僚通常比高管拥有更大的影响力。
  
HBR:再看一个场景。最近,我参加了一个会议。该会议召集了一群CEO,号召他们采取一项有益于整个世界的公益行动,但它不一定符合股东的期望。活动组织者很受人尊重,但并没有任何实权。在这种情况下,怎样才能确保人们能做出长久的承诺,而不是一时的感情冲动?
  
西迪尼奥:我觉得有两点很重要。第一点是我现在手上正写的书所说的内容:“我们”的力量。当人们把自己归属于一个更大的团体,其中每个人都有同样的身份,他们将愿意做出与个人利益相冲突的行为。这个结论有确凿的研究依据。因此,组织者需要创造出一种让所有人都认同的目的。
  
一旦人们离开会场,他们将回到平时的“我们”里——这里指的是他们各自的公司。因此,你需要趁热打铁,在这个“整体”解散前,让人们当场做出公开承诺以巩固已取得的成果。你需要询问人们愿意为共同目标做什么,如果可能,让对方做出书面回答。
  
HBR:为什么一定要写出来?

西迪尼奥:由于某种原因,人们会努力兑现书面承诺,将内容写出来似乎能使人们更清楚地意识到自己的选择。你应该问他们下一步打算做出哪些承诺,并安排一次后续谈话,到那时他们将能讲述已经取得的进展。这样逐渐推进,承诺将变得更具体。

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HBR:如果想建立非正式的关系网应该怎样做?
  
西迪尼奥:这是互联网大显身手的时候。通过查看人们的Facebook或LinkedIn主页,我们能够很好地了解他们。你可以找到你们的共同点,可能是跑步、编织,也可能是你们曾就读的学校。寻找共同点的效果显著,因为我们会与同我们相似的人产生好感,这是影响力的另一个原则。如果你从相似性着手,并且态度真诚,人们会喜欢你,你也会慢慢喜欢他们。由于内在的共同之处,这些人愿意加入你的关系网。
  
HBR:对哪些不擅长为自己谈判并需要在这方面得到提高的人,你有什么建议?比如最近的一项研究指出,女性一般“从不主动争取”。
  
西迪尼奥:我和斯坦福的杰弗里·普费弗(Jeffrey Pfeffer)做过一些研究,关于人们是否需要他人的推动来促成自己的谈判。我们发现拥有代言人或支持者可能会很有帮助。
  
例如,当你在应聘或争取某个职位的过程中,拥有代言人能带来两个好处。因为如果有人替你说话,能使你显得更有声望。这是权威原则在发挥作用。另外,好感原则也在发挥作用。如果你必须为自己代言,通常会显得不够谦虚,让他人误解。

在我们的研究中,我们发现如果代言人提出候选人的优点,那么候选人不会受到负面影响。但如果是候选人本人提出完全一样的观点,效果则完全相反。人们在接受信息时,就是不喜欢自卖自夸的人。
  
这对女性尤其适用。我们的研究发现,那些喜欢炫耀自己成就的女性在人际关系中会遭受很大损失。虽然男性自夸也会带来不利后果,但是人们的观念中原本就认为男性本应更强势。所以相比之下,男性承受的损失要远远小于女性。

HBR:任何组织都存在少数派,一些在某种意义上属于“另类”的人群。他们在尝试影响别人时是否会遇到困难?
  
西迪尼奥:没错,但是仍有补救方法。当存在共同的价值观时,这些浅层特质——种族、民族、国籍就显得无关紧要了。
  
我们都希望与价值观一致的人共事,例如对工作的原则,甚至对工作以外的事的看法。所以,你能做的一件事就是找出那些内在的共同点。与人建立起这种共识通常需要时间,你可以不时自发地表达这些价值观来缩短这个过程。
  
HBR:现在很多公司都开始国际化。在跨文化背景下说服他人有哪些困难?
  
西迪尼奥:好消息是,影响力的六大原则似乎的确适用于所有文化。这些原则属于人的本能反应。坏消息是,它们在不同的文化中有轻重差异。我们的研究发现,在偏集体主义和团体性的文化中,某些说服技巧似乎更有效果。在这些文化中,社会认同的影响非常大。在崇尚集体主义的文化中,人们更容易被身边的人所做的事影响;在个人主义文化中,自己是做出任何决定的标准,而非周边的人。

HBR:按西方管理学文献的传统说法,命令控制型组织已经是明日黄花。当《哈佛商业评论》英文版刊登此类文章时,我一直不确信它是否适用于全球其他区域。
  
西迪尼奥:你的怀疑有道理。花旗银行向其来自各个国家的管理者询问过以下问题:假设一位管理者的项目出现问题,他正在请求帮助。但是回应这项请求费时费力,甚至可能需要耗费资源和人力。在这种情况下,对你而言,什么时候你才会回应?
  
在中国大陆和香港,管理者的回答是“我会看这位管理者是否与我的团队高层有关系”。出于服从的义务,你必须服从级别高于你的人。在西班牙,管理者的回答是“我会看这位管理者是否认识我的朋友”。这里的作用因素不是服从,而是义气,也就是好感原则。要想最恰到好处地说服他人,你需要知道如何在各种文化中切换重心。

HBR:如今发生的一个变化是,互联网和社交媒体已经广泛覆盖人们的生活。如果不是面对面交流,我们影响他人的方式会有哪些改变?
  
西迪尼奥:社交媒体使我们能接触到很多过去无法获得的资源,但我觉得人们对影响力获取的回应方式并没有改变。但是,我们的确发现人们开始更多地受大众而不是专家的影响。
  
如果看一下旅游社区到到网(TripAdvisor)和点评网站Yelp,你会发现如今影响人们决策的不再是旅行作家或美食家,而是像你我一样,根据自己的体验进行点评的人。
  
HBR:大众影响效应让我想起你的一项研究,说的是酒店如何说服客人循环使用毛巾。从环保角度作宣传的确很有力度,但是真正推动改变的是让人们知道有多少其他客人循环使用过他们的毛巾。
  
西迪尼奥:是的,而且在随后的研究中,我们发现最有影响力的信息不是大部分的住过该酒店的客人都曾循环使用过毛巾,而是大部分曾在他们房间留宿的客人都循环使用过毛巾。

HBR:这个发现实在太怪了。

西迪尼奥:可不是么。但我发现,最原始的影响力技巧往往效果最好。我说的“原始”不带有任何贬义色彩。只是很明显,我们的信息内容越具体、相关性越高,别人就越容易受我们影响。
  
HBR:你现在对哪些潜在研究领域感兴趣?
  
西迪尼奥:一个很重要的领域是影响力能否带来可持续的改变。大部分研究尚未涉及这个领域。但是,通过与能源公司Opower合作,我们持续地向人们提供他们邻居的能源使用信息,现在已经是第4年。根据最新的研究显示,人们会一直关注这些信息并随之调整自身的能源使用。我们需要给人们一个关注的理由。在这个研究中,人们可以看到自己的邻居在干什么,这保证了他们的持续关注。
  
另一个我比较感兴趣的话题是影响力的伦理问题,我们在这个领域的研究还不够严谨和科学。遵守或违背道德的行为将带来哪些后果?当然,我们都知道一个人的声望,即他(她)影响他人的能力,会因为不道德行为的曝光而遭受极大影响,尤其在组织内部。但是,这未必适合那些介于两者之间的灰色行为。因为人们觉得不会被发现。尤其是公司高层,他们以为自己在这方面刀枪不入。
  
所以我们决定从另外一个以自身利益为导向的角度来研究伦理问题,即在对待顾客、客户、供应商和监管者时,努力恪守道德是否能影响公司业绩?我们的假设是,如果一个组织在与外界交往时允许或助长不诚实的文化,那么组织内看不惯不诚实行为的人将寻找机会离开,他们会一直不安心,直到离开为止。相反,那些对此习以为常的人会选择留下来。最终,组织中将满是不诚实和善于欺骗的人。
  
我和亚利桑那州立大学的阿德里安娜·桑佩尔(Adriana Samper)和堪萨斯大学的杰茜卡·李(Jessica Li)做过一些实验可以证实这个假说。首先,我们成立了一些项目小组,然后让其中部分成员相信他们的团队曾串通欺诈。当这些人随后被要求解决难题时,他们的表现远远差于那些不知道欺诈行为的成员。他们很焦虑,因为无法摆脱欺诈的心理阴影,以致行为受到影响。在对照实验中,那些能在欺骗团队中安心工作的人,一旦条件允许,行骗的频率将比其他人高出50%。
  
这些只是前期数据,但我们相信它们能较好地反应组织的长期发展趋势。如果一个组织选择不诚实地对待客户或供应商,那么将最终被乐于欺骗的自己人蒙骗。终有一天,要自食苦果。




萨拉·克利夫(Sarah Cliffe)|访
萨拉·克利夫(Sarah Cliffe)是《哈佛商业评论》英文版执行主编。
陈晨 |译 安健 |校
本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2013年7月《影响力:巧用还是滥用》。

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商业大拿 发表于 2016-10-26 20:07:53 | 显示全部楼层
Influence 可以翻译为 影响力,也可以理解成 流言蜚语
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