唱吧创始人陈华:创业四年,我积累的7点管理心得

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唱吧创始人陈华:创业四年,我积累的7点管理心得

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美人虞 发表于 2016-10-21 22:36:11 | 显示全部楼层 |阅读模式
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陈华先生的这篇深度总结自己创业经验的文章,相信会扎扎实实地戳中很多创业者内心的纠结点甚至痛点。陈华先生是一位连续创业者,按照他的理解,自己就是做完一个项目又做一个项目的人,所以这些年他一直在成长、总结。本文可以说是他的私人创业心得,内容涉及创业方向的选择、企业文化的理解、团队管理的心得、融资的建议。也许他的经验,能帮你避免许多创业的坑。

唱吧创始人陈华:创业四年,我积累的7点管理心得

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唱吧创始人兼CEO、天使投资人 陈华先生




1、唱吧的由来

2006年我第一次创业做了酷讯网,唱吧其实是我第二次创业。创业至今我有一个感悟,实际上创业是需要划分成不同的阶段,每一个阶段都会淘汰很多的公司,每一个阶段都有很多问题需要被解决。

首先你会面临在选创业方向上的纠结,我看到有很多创业者失败的最大原因就是方向选错了,他可能选择了一个始终做不大的行业,这样纵使他再奋发努力也是没用的。

那如何选择好一个创业的方向呢?

拿唱吧来举例,如果说我前几次的创业都是被「逼」出来的,那唱吧则完全是通过筛除法筛出来的创业项目。

在做唱吧以前,我们团队大概做了三四个莫名其妙的方向,特别的不靠谱,所以在2011年年底的时候我们大概有两个月,十个人的团队什么活儿都不干,每个礼拜做什么事情呢?我们说,寻找自己应该做的方向。怎么寻找?

第一、我们发现一点,移动互联网是一波巨大的浪潮,因此我们坚信一定要做移动互联网的产品;

第二、我们这个团队有天然的搜索引擎,电商,生活服务的创业经验。好了,我们说把这些东西结合在一起,能不能找到好的方向。其实如果完全结合我们原来的履历,我们找了半天居然没找到适合自己的方向,所以我们不得不说,放开想象力,所有能做的方向,我们都要去思考,只要这个方向还在移动互联网这一波大潮里就行了。

紧接着我们就去全球的App Store里面去看,所有的免费榜,各个类目排在前20的产品,我们去研究这些产品,看它是否具有以下几大特征。

第一个特征,市场规模足够大。如果当你看到这个产品,你就能想象到它未来能有几千万甚至几亿人的用户规模,这是最佳的;如果你发现一款产品未来也就几十万人的用户规模,那它是不值得考虑的,因为市场太小就容易产生恶性竞争。

第二个特征,这个产品方向目前没有巨头。如果做这个方向的公司,它还是一个非常小的创业公司,我们会认为这是一个值得尝试的方向。

第三个特征,在这个方向上我们能不能创造出一个令人耳目一新的产品形态。很多产品就是不经意间就圈到了几十万甚至上百万的用户,可能创始人还没意识到,这几百万用户有可能变成几亿用户。如果我们去做,能不能将用户由几百万变成几亿用户?这就要求你需要做产品创新,能够超越前面已经有人在做的产品形态。

第四个特征,在这个方向下的产品能否实现产品的自传播。因为创业公司都是缺钱缺人的,所以我们当时非常看重这个方向下的产品有没有自传播的基础,这意味着在产品形态上,它天然就具有一个人用了觉得好会主动告诉自己周围的朋友,这样就能实现一传十,十传百,从而帮助产品快速实现增长的目标,减少创业公司拉新用户的成本。

第五个特征,能否明确未来付费的用户。未来我们主要的用户群体在什么地方?有没有一个比较大的想象空间,使得这个方向不只能够收获用户,还能收获到钱?

经过这样一些标准的刷选,就这样我们找到了唱吧这个方向。




2、对融资与企业文化的理解

当你确定好方向开始创业的时候,你肯定少不了遇到很多的问题。这里我着重跟你分享一下,自己对融资与企业文化的理解。



2.1、对融资的理解:

我认为,只要你上一轮融资的钱花了差不多一半,甚至更少的时候,你就应该开始融下一轮的钱,记住永远不要让你的公司存在缺钱的问题。因为只要一缺钱,你这个公司就不得不去选择做一些损害自己长远发展的事情。

如果资本市场非常好的情况,能拿钱就先拿钱,而不要说我一定要等自己的产品成熟之后再去融资。谁也不知道再过一个月或二个月之后,会不会出现资本寒冬的情况。投资人投资你是有商业目的的,你也要理解投资人,投资人永远都只做一件事情,叫做锦上添花,他们不会雪中送炭。如果有一天这家公司快活不下去了,你去找投资人的时候,是很难融到钱的。

另外,创业者融资的直接目的就是为了增强团队的信心。当你出现一个恶性竞争对手的时候,你不会因为缺钱而害怕竞争对手;当你有很好的成绩的时候,你不会因为缺钱而不敢乘胜追击。

其实融资和招人很类似,都是会看创始人的画饼能力和做饼能力。

比如我想把我身边优秀人才都拉入团队,我去和第一个人说时他可能会说你这个不靠谱,会给出质疑和建议。那我会修正自己的想法和说辞,当我再去和第二个人谈时,自己的说服力就会更强了。当你沟通过的人足够多,不断用别人的质疑和反馈来修正想法,这样你的创业思路会不断清晰化,能把你未来的蓝图描绘得足够有说服力,这样画的饼其实跟你要做的饼基本上就一致了。后续的工作就是想办法把口头上虚的饼真正做出来,这样投资自然就来了。



2.2、对企业文化的理解:

企业文化本质上就是创始人本身的行为概念,如果说创始人你在公司去宣传做事的方法,这个做事方法就是这家公司的企业文化。什么样的企业文化才是该倡导的企业文化,这个是需要深思的。你要想这家公司能够变成一个几十年甚至上百年的公司,你一定要建立一套机制,这个机制能够让这个公司一直长远地发展下去。

在我看来好的企业文化能解决一个最根本的问题,就是所有人在公开场合,不能做任何伤害企业的事情。如果你的企业能够做到,每一个团队成员在任何一个场合,只要涉及到公司的利益,都能自觉为公司着想,这就是成功的企业文化。

企业文化价值观做得最好的是阿里巴巴,我在阿里巴巴待了两年,老实说非常佩服,阿里巴巴的企业文化有两点特别值得学习的地方。

第一点,培养团队的忠诚度。一个团队的忠诚与否对于公司来讲是非常重要的,如果你团队的忠诚度足够高,下面的人随便换,有的人要走没关系,没有什么大影响。阿里的高管管理团队的能力非常强。我曾认为最头疼的事情就是管人,你的员工没有办法说一定跟你一样带着梦想和理想做事情,每个人都有自己的想法,这时候需要一个叫做政委的角色,去解决一些思想的顾虑问题。

比如政委非常敏锐地发现,某某人的工资可能偏低了,要求加薪;某某人最近加班次数太多了,需要对他做一次奖励;某个团队的方向出了问题,可能是团队的士气不对。

其实你站在创始人的角度,往往也看不到这些东西,没有人告诉你,因为你的位置太高了,没有人告诉你说下面某一个地方出了问题,等真出了问题的时候,或许已经是不可挽回的地步了,所以说政委的角色是需要的,但需要等团队稍微大一些以后才有。

第二点,尽早开展商业化。如果有一天你发现你这个产品能赚到钱的时候,就应该早一点赚钱。你不要等到某一天,我的产品做到足够好的时候,我再去开展商业化,等到那一天的时候,你也许会发现已经来不及了。

为什么一定要早点赚钱呢?首先一个赚钱的公司,投资者是非常喜欢的。当你的产品还没有那么成熟的时候,你觉得70%、80%以上的精力是做用户,这没有问题,但你一定要留出10%甚至20%的精力去考虑如何赚钱。




3、我的七点管理心得

下面的七点管理心得,都是我自己平时琢磨出来的,希望能对你有所启发。


3.1、中层很难培养,空降进来的人对公司的忠诚度、信心可能没有那么高;但是第一天跟着你成长的人,能力上可能不是最强的,这两个是矛盾的;

公司大了肯定有很多问题,这些人对公司忠诚度最高,但并不代表他一定会长期待在这家公司,如果有一天他觉得他的意见没有任何人重视了,可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的,他清楚公司的利益。

所以,最早的员工里,有一些优秀的人,要提拔起来,让他成为中层干部,这些人或许能力上是有欠缺的,可能不及外面请来的职业经理人,但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉,他们是最清楚的,而且也最有动力去维护的,所以要把这些人用好。



3.2、CEO提出目标,不要干预执行细节;

在具体工作细节这一块,需要放手让中层去做。首先CEO要尽量让中层团队发挥他的主观作用,他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干,这样团队很难发展起来的。其次CEO要相信中层团队,尽量不要跨级。如果说下面一反馈某个问题,CEO马上就把这个事情直接处理掉了,可能你放弃了让直属下属成长的机会。

KPI导向不见得是对的,尤其小公司不应该太强调KPI,因为在初期,如果你使用非常明确的业绩考核。当一个人对公司有感情的时候,他可能不只是完成他规定的目标,他会以公司利益最大化的角度上,做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该KPI导向,而且结果导向。



3.3、刚开始做不给很多资源,有进展时,大规模投放资源;

在资源的控制上,当一个新项目开始做的时候,不要给很多资源的,用短平快的方式快速把它做起来。但是做起来之后,就可以大规模地往里面投资源。许多项目、团队,我们都不确定一定能成功,需要做实验和尝试。

但是,如果这个团队做的项目表现非常好,成长好快,就可以给这个团队拼命地招人,把团队尽量的充多大,因为这个方向有价值。反过来,当你这个项目发展到一定阶段,发现有瓶颈了,一个产品很长时间用户不增长、收入不增长,这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后,再加大资源。



3.4、“下大雪”模式能倒逼新员工快速成长;

什么叫“下大雪”模式?

当我们新招一个人的时候,你可能觉得这个人什么都不懂,能力上还不够,一般的经验是说,让他先干一点边缘的、打杂的工作,先熟悉环境,慢慢再给你安排更重要的工作。但是“下大雪”模式是反过来的,新招来的人,直接给他一个最难的工作,这样子你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常地快。

因为他们没有办法,你把他压到一个墙角了,所有的事情都不懂,超乎了他的能力范围,他要想方设法地学习。所以“下大雪”模式是一个非常好的,培养中层团队的模式。



3.5、初创阶段,不要只盯着贵的人;

在初创阶段,不见得要花巨资去招全是最贵的人,能做好事情就行,只要管理能跟的上来。

但当我们开新业务线的时候,这时候就有一个讲究了——可以让老员工做新业务线,新人做老业务线。好处在哪里?因为老业务线,它的创新型可能不是那么多了,老员工做了两三年之后,已经没有什么想法了,这时候换成一个新的人,他会觉得这件事情对他来说还是很新鲜的,还可以大刀阔斧地再尝试改造,做创新。

而老员工对公司的理解、忠诚度是足够高的,他在做新业务线的时候,也更容易做出一个符合公司价值观的做法,然后团队带出来,新的团队也是能够和老团队味道一致的。



3.6、奖励一定要及时;

奖励一定要及时,这个奖励不见得是奖钱,有时候虚拟的荣誉比现金的荣誉更重要。

唱吧历史上有两次奖励全体员工出国的事件,2012年5月31号唱吧上线了,我们创造了一个自己都想象不到的用户数据。所以在当年10月份,我们「强迫」全公司人出国旅游一趟,当时人很少,不到20个。差不多有大半个月的时间,整个公司的产品、业务,没有任何的进展,我也认了,因为我觉得团队非常了不起,他们做了一个非常了不起的业绩,他们值得这样一个福利。



3.7、学会拥抱变化;

拥抱变化,就是说对于任何一个员工,每半年换一个领导是正常的,每一年换一个业务方向也是正常的。

这也阿里巴巴的一种企业文化——大面积地调整人员。

这个中层人员今天是干销售的,明天你去管另外一块业务,不做销售。今天你是做HR的,觉得你挺不错的,你明天去管销售。最后,逼着那些不能接受变化的人,只能离开这个公司。那么留下来的人,就是一个非常好用的团队。这个做法带来最大的好处就是公司可以快速地调整,可以大面积地去做创新、尝试。




转自:微信公众号“投资人说”(ID:touzirenshuo),投资人说致力于寻找具有匠人精神的投资人,多角度呈现投资人所看到的世界,经常关注我们可以获得充满趣味的思维启迪,还有接地气的创投方法论。

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商业大拿 发表于 2016-10-23 22:59:39 | 显示全部楼层
去全球的App Store里面去看,所有的免费榜,各个类目排在前20的产品,我们去研究这些产品,看它是否具有以下几大特征。
买定离手 发表于 2016-10-24 02:48:34 | 显示全部楼层
老调调。
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