前天在敏捷大拇指上发了《前阿里CEO卫哲谈阿里创业经验:如何找人、找钱、找方向?》,谈到卫哲从马云半夜给我(卫哲)打电话看B2B的真正本质。这次我们具体看看B2B的本质、来到的原因、以及10大问题。

阿里前CEO卫哲:B2B的春天已到,关注这10大核心问题 0

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B2B电商的春天已到,但在嘉御基金创始人、前阿里巴巴CEO卫哲眼里,这样的情况却不一定是好事,这是为什么?要抓住B2B的机会,重中之重的问题是什么?


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1、从马云半夜给我打电话看B2B的真正本质

B2B的意思到底是什么?我们今天在这里首先要说一下这个问题。 在进入阿里之前,我其实做的2C更多,对2B业务理解并没有后来深刻。进入阿里之后,马云有一次就问我:“B2B英语怎么说?”,我说这个不就是BUSINESS TO BUSINESS吗?但是马云却说不对,B2B其实是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企业对企业,而是商人对商人。我为什么在开头要说这个,因为这个问题会贯穿我今天讲的所有内容。我非常赞成马云的这个观点,因为我们做B2B,无论是产品还是服务,首先要想到去满足企业的需求,而企业的需求,无论产品或者服务,落到根上,肯定还是商人的需求。

在阿里的几年,阿里股价从之前四十多港币跌到几块港币,马云都没有给我打电话,但有一次,为了一件事,马云却半夜给我打了电话。

当时,阿里的网站上有个叫做商人社区的栏目,这个栏目主要定位是用于商人的观点和资讯的交流和碰撞,我一开始也没觉得有什么价值。但因为这个栏目放在阿里网站的首页,而且位置非常醒目,我们的一些年轻同事就说,哎呀这个位置干嘛放这个呢,要是卖广告岂不是更好,一天200-300万人民币,几乎无成本,每年可以无成本赚得上亿利润啊,于是我就听了这些同事的意见,把这个地方给了广告,把商人社区转而放到首页一个不显著的位置。  

没想到马云因为这件事在夜里给我打电话,在电话里他很大声的说:“卫哲你把这个位置变成卖广告的区域了,你不想活了!公司不想活了!上市压力把你逼疯了!”我一开始对此还不太理解,商人社区有这么重要吗,没有必要放这么显著的位置吧。但马云却说,B2B本身交易行为是低频率的,商人不可能天天都能做成生意,但是天天来这里逛逛,互相交流一下是可能的,所以商人社区放在这么醒目的位置是很有必要的。

这个事情告诉我们,我们做B2B,包括当时的我在内,都会犯一个错误,就是容易一开始先去想企业有什么需求,但这是个误区,因为企业是死的,只有企业里面的商人是活的。无论是交易型、还是服务型B2B,真正来操作这个平台、使用服务的,一定是人。这是我今天想强调的第一个观点。

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2、为什么说B2B的春天已经到来

我们说B2B的春天已经到来,有如下几个主要原因。



2.1、首先最重要的因素是商人的年龄发生了变化。

我在阿里的五年,一直坚持见客户(做2B业务一定要坚持见客户)。在05、06年时,我们面对的商人大多是以70后为主,他们当时大概在35-36岁,或者是大公司的部门总监,或者是小公司副总,还有一些更小公司的老板。除此之外,我们的客户中还有一部分60后以及少量50后。这批人的特点是对互联网、电子商务、软件的使用没有概念,教育成本、转换成本非常高。

今天的商人群体已经变成以80-85后为主,尤其是85后,他们是中国互联网最重要的一代推手。这一代人在中学时代就开始接触互联网,成为了真正的中国互联网一代。

2005年和马云聊天,我说,咱阿里2万人,一年利润却不如腾讯一个季度,这让人有点郁闷。我们也不笨,也很努力工作,可为什么他们像卖白粉的,我们就像卖面粉的呢?马云说,你不要着急,85后这时候还在玩游戏,再过几年他们就有消费能力,就需要我们的服务了。马云的这个论断后来也被证实了,到2012年四季度,阿里利润始终高于腾讯。

2012年85后27-28岁,如今他们都三十而立了,并且逐渐成为企业中的权力掌握者,逐渐可以决定企业的决策了。而这就是B2B进入春天的一个天然的推动因素,因为这批人更容易接受2B企业服务。

马云也说,虽然阿里以2B起家,但2B真正的爆发,肯定要靠85后,只有企业85后掌权,B2B才会迎来成熟时机。



2.2、说B2B的春天已经到来的第二个原因是经济形势的变化。

当中国经济的冬天到来时,恰恰是B2B春天到来的时刻。

B2B往往不是做大蛋糕的过程,而是切蛋糕的过程。和2C不一样,2C很多情况是做大蛋糕。例如,“11.11”剁手党的出现,实际上就是因为刺激了消费而可能潜在做大市场规模。但企业活动同个人活动不同,它比个人行为更加更有计划性。一个企业不会因为上了任何一个公司的采购平台就会多买东西,相反,甚至由于效率的提升,它一次购买的东西可能是减少的。

所以,B2B是切蛋糕的过程,谁先用B2B这把刀,谁就可能在一个具体市场中获得更大市场份额,或者使得自己的内部效率提升。

客观经济形势的变化使得切蛋糕在今天变得更加重要。在经济形势好时,当人人都可以通过做大蛋糕赚钱时,没人会去理会切蛋糕。但中国经济出现增速下行的时候,反而B2B迎来了机会。

综上两个因素,我们认为B2B的春天已经来了,当然这个春天已经来了有两三年了,所以现在虽然尚未到一个收获期,但B2B的爆发期已经开始。

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3、B2B的十大核心问题



3.1、问题一:多人决策性质&多账户设置

第一个问题是B2B的最重要问题。

2B与2C最大的不同点在于,前者是多人决策,多人使用。即便是最小单位的B,夫妻老婆店,也是两人决策,两个人也有不同分工。C不一样,使用、决策、买单是同一人。

正是因为企业的多人决策特点,所以做B2B产品,就要首先考虑有没有设立“多账户体系”。

交易型账户设置相对简单,经常我们都会对其进行子母账户设置,也就是说,要有操作人员使用的“伙计账户”;也要有老板账户。为什么要设置这样的账户,因为这两者的需求是不一样的,而这一点也是阿里从实践中总结出来的。

我们知道,阿里的基本收费模式之一就是年费制,而凡是年费模式,我们就会关心续费问题,但我们发现当时续费率在不断下降。为什么呢?原来,当业务员使用阿里巴巴账户时,他可能因为不熟练使用方法而不经常操作使用阿里账户,没有发挥阿里账户的价值,但业务员不会把这种问题归咎于自己,反而他会和老板说“阿里这个效果不好、咱不用了”。这就等于业务员炒掉了阿里巴巴。

为了应对这个问题,我们就开发子母账户,具体用子母账户做什么?很简单,我们就用它给业务员的老板发报告,告诉他业务员每天登录使用阿里巴巴的时间情况,对信息的反馈情况等等。这样,老板就可以及时发现业务员是否及时使用了阿里的账户,而业务员也因此变得更加积极使用阿里的账户。

子母账户一开始或许只是阿里为了提高续费率的一个方法,但老板后来的确发现它很好用,因此不断提出新的需求,比如希望这个账户能够防止业务员带走客户或者公司信息。于是阿里就增加了账户功能,使得母账号可以把所有子账号信息归集,业务员走了客户不走;再后来,母账号有了产品报价审批功能。

子母账户以外,我们又发现企业还需要平行账号。比如采购部门的动作要连接财务部门,因此他们都需要有账号。

设置什么账户,没有标准答案,要根据你的服务具体确定。如今阿里钉钉也是多账户体系。交易型B2B如此,服务型也是如此。



3.2、问题二:B2B地推的三把枪、四个率

B2B要地推,交易、服务型都是如此,这是由B2B的多人决策特点所决定的。

2C经常通过用户画像来掌握用户特征,2B则很难。用户画像怎么能知道一个企业的关键决策人是老板的小三这种问题呢?所以地推是必须的。

地推有两个重要任务。

第一是找关键人。只有地推才能找到企业的关键人,因为企业的关键人不是网络上能找到的,各个企业的部门设置都不一样。

第二是找第二关键人。因为很多企业都是需要多人共同决定要不要使用服务。这种情况下,除了靠人肉地推,别无他法。

地推不可缺少,也不是只是中国特色,salesforce也要做地推。

因为地推重要,所以打造一支地推团队,对于B2B企业非常重要。做B2B你可以大量使用皇军、也可以使用伪军,也可以皇伪结合——简单点说就是用直销还是用代理和加盟。但无论是代理加盟还是直销,都需要地推,都需要建设地推队伍,管理地推质量。地推是B2B企业成功的关键。

但是也不能盲目迷信地推,不能只靠地推。

这里要说一个“三把枪理论”。我们把地推叫手动步枪,打一枪拉一次栓,它的优点是准确、但缺点是慢、不能规模化。所以地推一定要进一步向前走,从手动走向半自动,再到全自动。半自动就是在有限人力辅助的情况下,逐渐向全自动过渡。全自动就是自主操作、自动续费,不再需要我们人肉介入。我建议每个公司要设置这样一个手动、半自动、全自动的客户比例指标,并且观察它的变化。

那怎么解决从手动到半自动和全自动的问题?最重要的是要设置好对地推人员的激励制度。要让手动地推的业务员能够分享他拉来客户终生所产生的利润,只有这样,地推人员才有动力去推动客户转向半自动、全自动交易。否则,如果只要一切半自动、全自动了,整个客户就和拉他来的第一个销售地推没有任何关系了,那就没有人再愿意去做半自动全自动的推进了。

地推怎么考核?很简单,在不同的阶段抓四个率:覆盖率、转换率、复购率、渗透率。

到一个新市场,先做覆盖率。最初的时候,你可以以一周、一个月、甚至一季度,只做覆盖率这一件事,覆盖全部客户,让他们开户。

第二个阶段抓转换率。有账户了,使用了没有?付费了没有?只有使用才是转换。

第三,抓复购率,看是否重复使用。

第四,抓渗透率。一个公司月采购100万,在你这里花了10万,为什么那90万不在你这里?一个产品,该有20人用,还有10个人没用,还有50%没渗透。

产品或服务是否具有强粘性,难以替代,关键取决于渗透率高低,一旦形成高渗透率,这个客户就很难切换了。

以上四个率做到了,营业收入和交易额是自然的结果。如何做到四个率的提升?那就要找到反对这四个率的理由,覆盖率有了,为什么不转换,转换率有了为什么没有复购?复购率有了为什么渗透率不高?反对理由都消灭光,剩下的就是使用你的理由了。



3.3、问题三:B2B交易条件独特,价格难透明

B2B交易的独特性决定了交易价格透明是难以实现的,B2B价格本身就不该透明。

首先是采购交易量不同价格就不会一样,买100双鞋子和买10000双的价格不可能一样;其次是付款方式不一样价格也会不一样,现款现货和预付款和账期付款都有区别;提货地点不一样,价格也不一样;提货方式不一样,价格也不会一样。

另外,价格、采购成本都是企业的核心机密,不能轻易让同行等知晓。这些都是2B的独特性,既然独特,就无法改变,互联网也不能改变它。很多B2B企业会对客户说,通过“去中间化让价格透明”这一点是做不到的,不存在这样的逻辑。

虽然如此,也不能没有网上价格,否则无法实现自动交易,B2B就回到了简单的信息服务,交易双方得在网上聊天、见面,效率很低。要解决这个问题,就要考虑两个报价方法:第一,把交易条件的种种独特性包含到你的报价体系里面去。第二种方法,“白手套体系”,就是分层报价,和沃尔玛谈与和个体户谈,价格不能一样。要从骨子里放弃对于2B交易价格透明的追求。



3.4、问题四:B2B撮合交易的有意义和没意义

本来线下有交易,搬到上线去,有意义吗?撮合交易的关键是搓完了第一把之后做什么。为了撮合而撮合不但没有意义,通常还会付出额外代价。撮合还分真撮合假撮合,严格的真撮合,是款、票从平台上走一遍。但现在很多商业计划书给我们看的都是假撮合,统计口径而已。

真撮合,走钱走票,能够带来真实客户(银行账户和发票抬头),获取真实交易数量和交易价格。这样的撮合才有意义。



3.5、问题五:B2B重要的交易形态:拍卖、团购、中远期,核心是“聚”

获得真实撮合交易的数据的目的在于将其应用于交易。举个例子,我们发现某食品厂每个月买100吨糖,价格5000/吨,连续三个月购买。卖糖的一个月卖了10000吨,5000成交了5000吨,5100成交了3000吨,5200卖了2000吨。得到了这些数据我们能做什么呢?我们可以搞团购,让多家采购规模相似同一地区的食品企业以更低价格买入糖。也可以搞拍卖,让糖厂把原来5000吨成交的糖以5100卖出去,甚至更高价格。还可以搞中远期买卖,例如让不同提货时间的企业合在一起和糖厂谈判,以获得更为优惠的价格。

拍卖,团购,中远期,三件事的核心是聚,聚是B2B最大价值所在。这三种形态并不是互联网的发明,但因为互联网而变得更具有价值,因为互联网能够打破空间和时间限制,从而扩大了这些形态的应用可能性。

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3.6、问题六:B2B体验在于:多、快、好、省

2B、2C用户的用户体验本质是一致的,都是要围着多快好省这四个字展开。

但要把四个字同时做到,无论对于2C还是2B都不可能,都要取舍。

我们先举个2C的例子。美国零售界的COSCO最近很火,它主打的首先就是省、其次是好,但缺点是位置太远,去那里不够快,另外沃尔玛单品2万-3万SKU(库存量单位),COSCO只有7000,例如它的牙膏品种不超过3种,选择不够多。所以说,COSCO是为了省和好,牺牲了快和多。

互联网电商,淘宝的特点是多、省,京东则追求快和好。由此可见,即便互联网时代,传统零售的多快好省追求也没改变,且需要取舍。

2B也是如此。但不同行业、不同规模的企业,在创业的不同阶段,对这四个字的需求是不一样的,这里没有标准答案。但同2C一样,你也需要在这四个字中做出取舍。

例如对于糖的采购,多根本不重要,因为我们只有国家一级、国家二级白砂糖两种。快也不重要,因为采购非常有计划性。所以,只要关注好和省就可以。

某些企业对化学试剂的需求,不太关注省和快,但必须要求种类多,也要求质量好,否则质量不好,发生爆炸怎么办?

同一个行业的两类企业需求往往也不一样,因为他们背后的商人需求不同。SaaS服务对象有大企业和小企业两类,它们的需求不尽相同。不要和中小企业谈快的问题,因为他们有的是时间,但他们往往资金少,而且最缺是商机。SaaS鼻祖,美国的salesforce卖的就是商机,帮助中小企业提高商机的转换能力。CRM、ERP这些软件对于中小企业而言,就是商机转换工具。

中小企业不会在乎“协同”,夫妻老婆店也不需要用钉钉。省钱也不是和中小企业核心的卖点。小企业的利润不是省出来的,是干出来的。只有大企业才会关注省钱,才能省出利润。

归根结底,中小企业最喜欢按效果付钱,关注用了或没用、有我或没