任正非:人类社会要转变成智能社会,这是一个客观规律

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任正非:人类社会要转变成智能社会,这是一个客观规律

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大咔 发表于 2016-9-6 17:34:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本文为任正非在2016年市场年中会议上的讲话。


人类社会要转变成智能社会,这是一个客观规律,谁也无法阻挡,我们要看到人工智能对社会产生的积极正面作用。我们要有战略自信,勇敢地去拥抱挑战。第一个信心就是有机会窗,管道扩大和流量增大创造了巨大机会;第二个信心是我们这支队伍能挑得起来。形成这支队伍非常不容易,历经了二十八年磨难,也曾栽过跟头,也曾从泥坑里爬起来,我们犯过多少错误,才修正到今天的状况,而今天的修正是否科学?谁知道。过去的奇迹是我们这群人创造的,接下来我们还要创造更大的奇迹。当然,今天我也会讲到一些不足,那是给大家提升成为将军之路的指引。

任正非:人类社会要转变成智能社会,这是一个客观规律

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1、机会、风险、战略自信



1.1、机会:髙清图像需要宽带的低成本;AI、VR、AR需要网络的低时延。

智能社会的出现需要两个基础条件:第一,高清图像需要宽带的低成本;第二,AI、VR、AR需要网络的低时延。这两者不是要求同时实现,带宽的低成本在未来3-5年内,需求非常迫切;网络的低时延可能未来5-10年迫切需要。这是时代的两个机会窗,我们如何去实现?

世界最大的计算机用于研究蛋白质分子,现在要研究人脑,应该比研究分子还厉害,大家可以想像人工智能的传送量要有多大。如果在座一半是真人,用脑袋在算,没有传送出来;另一半是机器人,计算出来要发送到数据中心,这就给我们提供了巨大的流量机会。到底是把芯片放在“脑子”里,还是把“脑子”放在芯片里?这又是一个概念。

所以,华为的大机会是什么?大信息流量,机会窗已经对我们打开,需求应该是很巨大的。

我们为什么一再强调要聚焦主航道呢?就是因为自信我们对未来的大机会、机会窗的假设是正确的,我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了方向,丢掉了大机会。



1.2、战略自信:28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发,资本与劳动的分享机制,集体奋斗的精神是有独特竞争力的。

首先我们要感谢苹果公司,当年网络流量开始接近增长很慢的时期,如果没有苹果公司推动的移动互联网,华为可能已经垮掉了。现在是大互联网时代,未来的物联会取代互联网,其流量更大。假设这个目标是正确的,假设大信息流量传送是正确的,假设我们去做内容处理一定不会成功,我们就应坚守在流量传送的管道领域,流量管道越来越粗,这就给我们提供了机会。华为这二十八年来的努力,使得今天能够厚积薄发。在大信息传送领域,我们有可能到达无人区。所以,我们要建立一种战略自信。我们相信,在这个大机会时代,我们一定能够抓住机会;我们相信,我们的队伍将来能承载着2000亿美金销售收入的目标。当然,我们的队伍不要为1500亿、2000亿美元的口号所累,不要穿上红舞鞋。公司说的这个目标,是在指引公司的结构改革、机制改革、流程改革……以适应未来真正能达到时,我们的能力能与之相适应,不是指标,不是KPI,而是核心竞争力,否则我们就是叶公好龙。


1.2.1、“以客户为中心”市场竞争体系的建设,170个国家的组织建设,一支英勇的队伍已形成。

我们用了二十八年的时间,建立了全球的市场体系,落实了组织建设,流程基本到位。但是我们的能力还没有完全激活,如果激活了,我们还会有更大的希望。

我去过艰苦国家的代表处,已经感到大家在进步,现在IT部门给艰苦地区很好的支持,网络也比较发达了。在艰苦地区工作就是英雄,英雄同时也要加强学习,利用各种方法,把英雄的忠诚转换成能力提升,华为公司需要很多具有综合能力的干部。大国工作很难使自己的能力综合化,因为大国垂直部门分得很清。而在小国工作更有助于综合成长,就跟“东北乱炖”一样,要会销售、会财务、会装机,讲得清楚解决方案……如果我们去到那些小国、艰苦地区,只是为了拿高补助,积累一些钱,怎么能叫做为自己的前途负责任呢?

小国人少,每天饭后喝杯咖啡,一人准备一个案例。你准备韩国超宽带的案例,我准备西藏的案例。把责任地区的网络拓扑图反复推演,把卫星图叠加上再看看,分析分析先进的案例如何落在这个叠加的拓扑图上,机会点不就来了吗?运营商不就欢迎你了吗,不就成将军了吗?听说有个小伙子不断测算一个Juke模型,利用这种方法提升自己。

我们要关心在小国及艰苦地区的员工,要多给他们一些培训,有利于他们从英雄转到将校。


1.2.2、客观上,研发为公司的发展做出了较大贡献,研发要面对新技术探索,更要面对客户需求综合,以及需求的敏感度。一定要制造合乎客户需求的产品与服务。

昨天大家对研发提了很多问题,研发“以客户为中心”的精神正在退化,但是我们还是要客观肯定研发做出的巨大贡献。虽然我们用世界级巨额的研发投资,为什么没有产生世界级的成果?但是其中一部分是培养了人才。这么多年的成长,我们是花了很多冤枉钱,比如IMS走错了路,接下来SDN又“起个大早,赶个晚集”。这就是无人区难的地方,因为没有人领路,自己摸索往前走,一走就容易走错路,然后后面的人都超越了我们,现在着急了。大家也不要因为犯了这些错误就感到郁闷,毕竟我们大多数还是“农民”出身。美国人受到先进文化教育,历200多年的发达,现阶段成长处在世界前列是自然的;而我们是“农民”出身,能做到现在的程度,其实比他们难得多。我们在技术灵魂实际上已经西化了。在此,我们要感谢所有员工的功勋,包括离职员工。

研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品,而是服务和运营,产品需要将能力使能到运营、服务,才能实现商业变现。我们不要单纯的追求指标,还要考虑网络实际的体验结果,产品一定要有竞争力,一定要支持商业变现。

时代要求我们更往前走一步,研发要进一步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类,走向面向客户、面向需求集合。我们要思考如何把希望变成现实,如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来,从而来满足客户需求。我也要肯定,我去过很多研究所,看到研究所在理论研究、未来构成研究上,有非常多超前于当前社会的东西,我们面向未来还是有很大希望的。


1.2.3、管理部门进步很大,难以想象一个中国公司这么大的营业额,问题还没有那么大。经历28年,流程化基本形成,电子化正在完善,简化正在进行。

我们是一个真正没有钱的公司,别人5个美元可以产1-2美元产值,而我们1个美元承载了4-5美元的产值。如此高效的全球资金运转,不能不肯定我们有一支优质的管理队伍。

我们的管理体系进步很大,我们在全球有241家子公司,业务覆盖了170个国家,这么大的营业额,问题还没有那么大。当然,我讲的这句话,审计可能不接受,他们说看到了很多问题。但是从营业总量来看,我们的问题不是很大,而且远隔千山万水,能做到这点也是不容易的。审计、内控起到了很大的贡献。

历经二十八年,我们的流程基本形成,电子化支撑也正在完善,而且我们对流程的简化还正在进行中,所以我们相信未来5年能支撑这个公司达到2000亿美金销售收入。


1.2.4、供应链这些年的持续改进,方向是正确的。供应链要更加开放和主动,打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。

我们公司供应链只有一条,不能垮掉,垮了公司就无法连续运行。过去几年供应链建立了贴近客户的快速供应网络,账实相符、五个一、存货ITO都有明显改进,精益制造、采购产业链管理的能力也有很大的提升。

供应链要主动延伸到产品设计和项目运作中去。可以在一线提拔一批人,像市场一样设立“供应场景师”,组成专家团队,把主要精力集中在管理不确定性工作上,负责供应场景的设计和管理,解决产品和合同的供应问题,这样就能一次把PO做准确了。

诺亚方舟的人工智能要进入供应链业务,GTS服务,我们就是要用人工智能来解决另一部分确定性工作的自动化,以及一部分不确定性工作智能化。我们已有一万亿美元的网络存量,你去哪儿找这么大的人工智能市场呀!


1.2.5、终端在通讯、图像上追上来,三年以后在软件也要追上世界先进。

这两年终端明显有很大进步。我们赶上了一个大好时代,终端正在做结构性调整,终端员工也很努力。在通讯功能上,我们一定要做到世界第一;在图像能力上,三年以后我们应该也是世界前列;在软件上,三年以后要争取赶上世界先进。我看到终端在世界各个角落的覆盖很厉害,终端产品质量上的进步也是可喜的,在未来前沿性的研发投入也是不错的,而公司各个研究部门给予他们的协同也是实事求是的。

我希望终端用世界上最好的镜头、最好的音响、最好的计算能力……组装成世界上最好的手机。这些零部件不需要全都自己开发,把我们的研究系统和战略合作供应商平台全打通、全融合,共同来分享利益。即使大部分是我们研究的,也要让合作伙伴集成生产、组件供应。决不可自耕农。我们能给员工分享利益,为什么不能给战略合作伙伴分享利益呢?我们一定不能事事“自主”,成为国际孤儿。

有人说终端以后没前途,很多厂家都追得上来。但是我们想,网络的进步你怎么能体会到?你们现在把手都举起来,抓一把先进的软件下来,谁抓到了,我发奖。不可能做到,都得靠终端。终端未来的前途是无量的,但是市场需求可能是波浪式的,不知道需求会飘到哪儿去,Marketing要及时跟上。当然,终端并不完全是指手机。终端一定是智能设备最重要的一项工具,但是这个工具做什么用,我不知道。相信我们在机会时代,一定能抓住机会。



1.3、风险


1.3.1、世界黑天鹅事件群飞,全球会产生我们想象不到的波动,我们严格的内、外合规还没有完全建立。经营的有效性、财务的健康性还有待努力。

未来三至五年,公司存在很大风险,华为公司必须遵纪守法,以法律遵从的确定性,应对国际政治的不确定性。整个世界风云变幻,但是我们能确定自己遵纪守法,在世界各国都不要违反法律。

子公司董事要敢于暴露问题,管理好内、外合规边界。不要触犯规矩,不要行贿、不受贿,内部不要滋生腐败,对外不要触犯当事国法律、联合国法律,在敏感地区不要触犯美国法律。要严格控制在这个范围内,我们就是商人,我们只是经商。

每个代表都不要去玩政治。代表可以做的公共关系,是以销售目的为基础的适当公共关系。如果有人喜欢做这个事情,可以调到公共关系部去。

各代表处要严把合同质量,不断提高经营的有效性。


1.3.2、多国经济问题的积重难返;每个代表处要坚定不移地建立在高合同质量的基础上,现在我司从以销售为中心到全面建设转移的步伐,还不尽人意。我们一定要渡过这场危机。

由于全球经济环境不良化,大客户的信用风险可能爆发,可能无法归还到期欠款:如上半年巴西Oi申请破产,印度Reliance债务风险,这都给我们非常明确的要求:华为公司的增长要建立在高合同质量上。如果国际政局上发生危机,我们公司还有钱买“老面馒头”,就活下来了。如果没钱怎么办?所以,我们不能任性地冲过去,要加强合同管理,在市场上强调提高效率、效益。特别是回款高风险国家的管理。提高预付款到账的占比,减少终验款的占比,使得今年的增长过程中还能确保有质量的增长。机会、风险,我们要将风险排在销售的前面。暂时看不到机会的国家,可以把员工撤退到战略预备队去,减少开支。

我们过去重销售,现在要转变到代表处的全面建设,每个代表处的效益增长,一定要坚定不移地建立在高合同质量基础上。我们的合同必须要有二次审批,第一次合同签订叫做配置、价格条款确认,第二次合同审批是审批合同承诺条款。区域管理部要做一个指引:合同会审,哪些条款不能省掉。巴林银行是怎么垮掉的?就是授权体系不清晰。第二次合同回审,首先要审可销售清单上,所有销售产品是否在已授权可销售清单,不在清单里的就不能承诺;第二,要审核合同条款中是否有起止年限、延期付款是否有滞纳金和利息,是否法律遵从了。

其实有些优质客户,我们并没有做成好客户。要想想这种风险,如果我们继续犯下去,可能渡不过这个危机时代。泰国代表处有一个反思,我只写三个字“真英雄”,没有必要写更多的字来评价,他们敢于“刺刀见红”,敢于对着自己开炮。我是真心实意表扬他们是真英雄,希望每个代表处、每个部门都敢于把自己的问题揭发出来,只要能揭发出来,就一定会有改进措施,就会朝着更美好的明天前进。




2、面对客户为中心的权力要进一步下沉



2.1、代表处应有客户的选择权、产品的选择权、合同的决策权,以此来推动后方的各项改革。代表处的决策权仅适用代表处不确定部分的自处,全流程的成本公司不授权,形成一定基线。

我们只把代表处不确定部分的决策下放给代表处。

我们要把全流程的一部分成本全球按流量分摊,先进行试点。

我们的考核要“一国一策”,给艰苦地区一些支持。也不要认为我们以赚钱为中心,毕竟我们是履行为人类服务的理想。既然我们有这个理想,就要有实现这个理想的措施。有些地区丢就丢了,不能以此拖垮公司。



2.2、推动前后协调的问责机制的形成,(市场对研发问责),研发如何对客户负责,Marketing如何做好桥梁。产品线应考核收入,迫使产品线必须制造符合代表处需要的产品与服务。解决方案必须使产品研发、行销、服务是一脉相通。前线也不能随意满足客户需求,严控在可销售清单内。新需求必须经过Marketing PK后,达成决议才开发。

研发如何做到以客户为中心,如何对客户负责?研发要组织民主生活会,讨论出一些措施。Marketing一定要做好桥梁,要敢于说话。如果大家都不干预产品线,他们独立做出来的产品是否符合客户需求呢?是否有竞争力呢?我们强调,代表处要以利润为中心,产品线要以销售收入为中心,代表处有产品选择权、客户选择权、合同决策权。产品线必须穿透行销、生产、服务。这样就把研发逼近向“以客户为中心”转移,否则没有销售收入,日子就难过了。

我们要建立一种良好的沟通机制,“一杯咖啡吸收宇宙能量”,地区部总裁们,你们要用一杯咖啡吸收产品线的能力,然后要推动代表去认识;代表和GTS后方的解决方案专家也要建立一种良好的沟通机制,这样我们公司才有综合能力上升,否则空军是空军,海军是海军,陆军是陆军,如何综合打赢一场战争?

建议产品线总裁和地区部总裁应该建一个微信平台,互相多交流,做好朋友。地区部要给产品线交流要什么样的炮弹,他们才能做出符合客户需求的炮弹来。这个平台可以放到心声社区上,透明公开,但加入需要提交申请。你们可以再讨论。



2.3、知己知彼,提升作战能力。以客户为中心,实质是认真履责、契约精神。不要轻诺、寡信。

我们有些代表处的员工既不知己,也不知彼。为什么不知己呢?不学习,闷着头干,一直原地踏步,他不知道公司的进步,也不学习先进地区的案例,所以就落伍了。比如,刚才我讲到的,我们要有一个“可销售产品清单”,你可以少选择,不可以乱承诺。正如徐直军说的,代表处可以组合产品,不能创造产品。违反清单,合同二次评审时,一定要把这个合同取消。有人面对客户要求,乱答应,把它签在合同里,以为自己力量很大,能推动公司开发这个产品,而且客户的很多要求都是软件应用。结果公司不开发,最后自己解决不了,然后就赖。有些项目拖几年都没有实施,导致客户的意见很大。

我们不仅要知己,还要知彼,但是绝大部分人不知彼。今天会议结束,你们对在座各位考试,考一个运营商在一个地区的网络拓扑图的分析。如果我们连拓扑图都不看,也打胜仗了,那是怎么打的胜仗呢?不知己、不知彼,胡乱塞给别人一堆产品。

所以,各个代表处要努力学习公司各种产品的路标,学习用这些路标用得好的案例。公司网上有很多学习案例,可以找一、两个接近你所在地区的案例,深入学习。既然我们把青春押在了华为,自己就要加强学习。一年365天,有空时好好读懂一个案例,喝咖啡时每个人总有一个案例来讲,然后这个团队都会出将军。地区部、代表处要将大家的学习精神鼓舞起来,必要的考试还是需要的。



2.4、未来我们每年要碰到五千到一万场“战争”,中央集权的管理,不适应2000亿美元规模的组织形式。如何在未来十年有序放权,这是我们管理的重点。若果有一万个少将连长,我们就一定会胜利。

未来我们公司每年会碰到一万场战争,不可能使用中央集权的方式来管理我们的队伍,我们面临这种面向客户为中心的组织改革,一定要让前方有责、有权,事后监控、问责与事前的流程管理结合起来。加快优秀干部的提拔,有些好好先生的主官,有些内部公关占便宜的员工,可以一同清退。因此不要怕放权。现在公司状况是什么呢?高级干部大多数不直接面对客户,面对客户的是基层员工,一线作战部队按照线性往下传递,越传职级越低。因此,我们要把面对客户的一线人员提升,这几年结构性改革,已经取得了很大进步。人力资源委员会汇报,他们逐步把人岗匹配和以岗定级解耦,不完全紧密连在一起,我们在前线的作战部队还会得到一些好处。这样可以给出空间,让一些有统兵经验的人上来,几个人组成一个连队,配一个“少将连长”。所以权力下放是时代给我们的压力,如果继续中央集权,既要承担责任,也做不好。淘汰末位主官,给优秀苗子晋升机会。



2.5、提拔优秀员工的同时,末位淘汰不努力的员工。大幅调升了工资,工作质量也要提升,问责制要加强。45岁退休的政策不变,对有病者已经放宽。

今年我们大幅度调整了薪酬,还要大规模提拔优秀员工,包括破格提拔。我们要求在职在岗就要英勇奋斗,创造价值。我们已考虑建立一个职员族,不循环、不流动,做好本职工作,让一部分人快乐的度过幸福的平凡一生;我们也放宽了伤病员工的退休政策;同时,我们也要宽容那些在主航道英勇奋斗、有铁的意志、铁的纪律……的优秀员工,年年青青走上高职位。时代呼唤着英雄,我们要正能量,也要正激励。他们要有对美好未来的使命感、亲力亲为的工匠精神(科学、艺术、工程……)、集体至上的个人主义、自下而上的组织能力,会激活我们整个组织,让新鲜的血液,增加我们生命的活力。同时,也要末位淘汰不努力的落后员工,包括干部。如果干部不作为,不清楚战略,践行不够好,也应该下岗。

所以第一,调整工资不是水涨船高;第二,我们也不能保证每个人都幸福,我们只能说奋斗者一定幸福。幸福是什么?不是挣到钱就幸福,而是积攒起一大把的回忆就是幸福。我允许每个员工都刻一块石头,藏在华为的花园里面,记录你们的光辉过去。我们承认你们光辉的过去,所以退休时保留一些股票,使大家离开华为以后,生活条件也有一定保障。我们坚持这一点不动摇。




3、简化管理,有权、有责、受监督



3.1、管理的目的是为了有效地产粮食。要下决心打通销售的流程线,下决心打通交付的流程线;逐步优化为客户服务、为内部管理服务的流程线。

管理的目的是为了有效地产粮食,我们首先要简单地打通销售流程,接着简单地打通交付流程(包括供应链),让这些流程能简单、快捷地运作。我们不能为了优化流程,迟迟不打通。我们不能为了避免有一块板子可能会出现发货错误,投入巨大兵力堵在那里,层层审批合同,我宁可这个错误发生,事后追溯,也希望流程先简化。

管理是为了作战,同时要让每个节点的管理者有权、有责、被监督。很多签字人不看内容就签字,那何必要设这个节点呢?根本没必要。我们逐步优化为客户服务的流程,但是有两个主线条,一个是销售,一个是交付,必须要做到快捷解决问题;我们逐步优化为内部管理服务的流程,比如财务流程可以继续优化,但是不影响销售流程的行动。



3.2、要建立一支铁的纪律队伍,培养各级主官以及优秀专家,培养各级接班人。加强战略后备队伍的优良运作,在实践中选拔使用优秀人才,走向各级重要岗位。以及合理地破格提拔杰出贡献的努力人才。加强人才的流动,促进公司的组织活力、管理活力、员工活力的增长。

第一,公司可能要扩展,现在干部队伍中可能还有很多虚位以待,首先我们要把虚位以待的干部位置充实。另外要考评这个人是否合格,如果合格,岗位职级是否可以临时给他。什么叫临时?就是说先把这个职级给他,如果过两年不符合岗位要求,职级要降回去。

第二,除了要培养一些高精尖专家,深刻地理解本专业之外,还要培养很多综合型专家。研发每年应该抽调2000名左右中高级干部、专家,进入到战略后备队参加作战。作战以后,其中一部分人可能回到研发,重新认识如何领导研发队伍;一部分人走向GTS,服务领域很复杂,故障的综合判断非常难,这部分人不是去维修设备,而是要快速判断出故障点;一部分人走向解决方案、营销、财务等领域。我们不能把刚入职的新员工直接补充到这些岗位,因为他们没有项目实践经验。

第三,干部不要选择跟人、站队的方式,这也许会掉队的。你与其把精力消耗在投机上,不如把用在机会主义方面的精力,去多种粮食,增加土地肥力,也许你也会成功的。都这么有文化了,为何要投机呢?那些业绩不好,会内部公关,人际关系挺好的人,也许常会被评A、B+,并不断升级的员工,应一同与他的主官一起末位淘汰。

我们要加强前方、后方干部的轮训,特别是艰苦地区小国。这样小国人员才知道公司现在的进步程度,他可以使用什么先进武器作战。如果把他边缘化在前线某个地方,公司都进入导弹时代了,他还拿着把“大刀”守在那里。我们要求参加战略预备队轮训是每年前25%做出贡献的人员,我们对艰苦地区、边远地区能否不按这个比例,而是给他们更多机会来充电、循环。

第四,各个领域都要进入公共洪流锻炼,研发、市场、财务、GTS……都要打通循环。财务人员一定要懂业务,被动读代码是不行的,否则不能发挥主动性,不能成长为高级干部。高级干部也要懂财务,现在公司哪个高层领导不懂财务?除了少数FELLOW、技术专家可以更深入专业研究之外,大多数人都应该循环成长,使自己综合能力提升。现在公司经营状况好,让战略预备队消耗一些利润,为公司未来的健康发展奠定基础。

第五,战略预备队不分资格,已经在战略预备队训练得比较好的前25%-30%的人员直接编成小组,空投到全球各个项目去,和当地团队合作作战。作战成功以后,给他一个鉴定,分配工作,他的职级由新工作岗位的代表处、地区部……给他创造机会,按责任结果赋值。这样我们就掌握了一批生力军走向前线。在项目实践中做得好的20%-30%重新回炉,回炉人员里,可能有些不是原来的学员。



3.3、加强跨专业的高级综合人才的成长指引。

每个人都要选择适合自己发展的方向,有些人是专家,有些人是跨专业的综合人才……高级干部一定要仰望星空,才能牵引公司走向未来。我们公司正在迷茫之中,我讲的迷茫是看见方向的迷茫,但是真实的迷茫呢?五年后,我们就要引领世界了,但现在居然还没有一个领袖群。领袖在走向高位前,就已经完成了当领袖的准备。

华为今天有多少人能担负起世界领袖的责任来?担负不起来,你们为什么要做到2000亿美金销售收入,为什么不降下来?而且你们降不降得下来?降不下来。你们挡不挡得住历史的车轮?也挡不住。既上不去,又挡不住,你们说华为该怎么办?我将这个题目就留给你们。

泰坦尼克号是一片欢呼声出海的,与华为今天何其相似。沿着惯性,华为还有3-5年的高速增长,3-5年后呢?百年前生产泰坦尼克号的贝尔法斯特在工业革命中,何等的繁荣呀!匹兹堡、底特律也曾是世界中心,物斗星移,换了人间。三十年河东、三十年河西,华为也三十年,要想不死,就必须自我改革,激活组织,促进血液循环,焕发青春活力。

当红色蔷薇含苞欲放时,没有枝叶繁茂,一枝独秀,就不会绽放成艳丽的花朵。




来源:微信公众号“心声社区”(ID:HWxinsheng)

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rightnow 发表于 2016-9-6 18:05:57 | 显示全部楼层
好长。这么长的会议难道就不打瞌睡吗?
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