冯大辉:在一个新的团队里做CTO,可能要做这么几件事情

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冯大辉:在一个新的团队里做CTO,可能要做这么几件事情

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广告主 发表于 2016-9-1 19:04:08 | 显示全部楼层 |阅读模式
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冯大辉:在一个新的团队里做 CTO,可能要做这么几件事情 1

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8 月 29 日,冯大辉先生在 2016 GTLC 全球技术领导力峰会上发表了题为《浅谈如何抓住技术浪潮变革的红利》的演讲,这也是他作为 CTO 的最后一次演讲。

冯大辉:在一个新的团队里做 CTO,可能要做这么几件事情 2

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冯大辉,著名 Oracle 专家。此前曾在阿里巴巴集团工作 5 年,历任支付宝首席 DBA、数据架构师等职,曾为支付宝的技术发展做出过重要贡献,是支付宝技术发展的见证人之一。




1、我是谁?

一个非专业的工程师,在一家医疗互联网公司做了几年的 CTO,「没写过代码」是社交网络上对我的一个看法,我最近遭遇一些麻烦,一言难尽,可见 CTO 这个活儿不是那么好做。

技术的作用从短期来看往往会被高估,我经常看到有不少人找我说「我现在网站快崩溃了,经常被 DDoS,需要找个人来解决这些问题」。但是业务走上正轨之后,公司就不会把目光和焦点放在技术或者产品上来,这个时候技术又往往容易被低估。




2、CTO 发展过程中需考虑的几件事

在一个新的团队里做 CTO,可能要做这么几件事情:

首先是救火,解决公司目前最紧迫的问题,例如网站性能、架构、安全,或者研发部门不给力或者产品交付不了等。与此同时,如果你不能更好地构建团队、管理团队,那么你这个 CTO 也是不合格的。CTO 很大一部分的工作是还一些「技术债务」,例如团队过去有很多想做却没有做到的事情、在做又没有做好的事情、很多计划中或者已经上线的事情,还有存在一些风险的事情等。对此,我们要去把它们平稳地解决掉。

第二,经过一段时间做完了上面几件事情之后,对于 CTO 的中长期发展来说,我认为首先需要考虑改进团队的结构,因为虽然你在原来的团队里救了火,解决了一些问题,临时招募了一些成员,但团队在中长期发展中其实还存在一些很明显可以看到的瓶颈。然后要确保在技术上不让团队掉队,要进行下一步的筹划和准备。例如我要做哪些产品上的计划,做一些前瞻性的处理,如何说服团队成员并向他们阐述我们未来要做的东西等。

第三,还有一个比较重要的事情就是要避免「黑天鹅事件」(编者注:指非常难以预测且不寻常的事件)。以网站为例,如何避免「被拔网线」(网站被关停)呢,我们可以做一些铺垫性的处理或者准备。即使如此,有些时候因为不可抗力或我们完全预测不到的事情而被拔了网线,怎么办呢?我们如何预防网站被攻击?我们花多少成本去预防?我们如何去说服团队、公司在这上面做投入?这对于团队管理者或技术领导者来说确实有些挑战。这些事情没有发生的时候,你跟团队成员解释,他们不一定接受,但事情终有一天会发生,所以在中长期要投入很多的精力来做这方面的处理。

对于团队长期发展,有人说这不关我 CTO 什么事儿,这是 CEO、董事长他们该考虑的。那么作为 CTO,你应该干什么呢?我觉得这个阶段应该能够感知趋势、把握趋势。这一点阿里云的王坚博士做得很好,他在很早就坚持推动阿里云业务。不过,如果一个小公司的 CTO 也赌云计算,恐怕会死的很惨。

我认为寻找接班人也是 CTO 需要去做的。在将来如果你认为自己不合适要离职了,那么你一定要提前找一个接替你的人,希望他能够带领团队继续往前走,能够把公司管理得更好。在一个行业、一家公司里面总有人会替代自己,只是到了这一天的时候,他是个什么样子?我们应该怎么去看待这件事情?是不是能够做得更好?我认为这是在一家垂直互联网公司中长期发展中,CTO 至少应该考虑到的一些东西。




3、未来已经到来,如何感知趋势?

未来已经到来,最近很多人都在这么说,但这其实是一个忽悠的说法。在大多数行业,尽管未来可能已经到了我们身边,很多人并不知道它在哪里,毕竟不是每个人都那么敏锐。

尤其是一家公司,从几十人发展到一两百人、五六百人,甚至再往后走,谁能保证所有人都敏锐呢?谁能保证团队的管理者、CTO、CEO 都那么敏锐呢?这就需要每个人都提高这方面的投入,而这些投入看起来是很虚的。

也有人问过我,「怎么去把握趋势?怎么去了解一些认为未来可能会发生的东西?」



3.1、下水游泳才知道水温、深浅

我认为,首先,先下水才能知道水温、深浅。那么多人喊着移动互联网已经到来的时候,如果一家公司的核心人员,还在用着传统的非智能手机的话,他就很难感受到这个时代的到来。微信刚刚崛起的时候,我曾听很多人说「微信那玩意儿我不用」,他用都不用怎么可能感受到微信未来可能会对这个社会的影响、对这个行业的影响? 我想比较难。



3.2、自己成为用户,去思考

其次,怎么在一个行业里了解更多的东西?我真的希望每个人都在第一时间成为用户,Facebook 出现的时候就翻墙注册一个;移动时代到来的时候就买一个 iPhone 体验一下;微博的时候,至少可以先了解一下技术在产品上实现的东西。在用的过程中,你会有一些思考,然后可以把这些想法灌输给团队。

当然,这么做的过程中会引发很多非议,别人可能说,这个人怎么这么无聊,整天发微博、发朋友圈。而这个过程中,是不是能产出一些对团队、对公司有影响的价值,过去不会有多少人这么想。但今天,必须要跟大家说,如果你们觉得一个管理者在玩,他在玩的过程中,或许就能产生一些新的东西,有可能对公司产生积极的影响。我们要承认这种价值,这并不是我为自己辩解。



3.3、看数据

另外,如果要了解趋势,至少可以看数据。一个公司里,如果别人不懂数据,那一个技术产品的负责人,起码要能看懂数据。我过去经常跟人讲,你是一个垂直互联网公司,为什么不早一点在移动上做呢?他们说看数据的话,移动设备的访问量很小。我就说要拉长到一年来看,就会发现它的增速惊人,把那个时间段拉出来给别人看,所有人都会震惊,那就是未来。而且这种简单的数据分析随处可见,只不过没有人把它也当成一个很严肃的工作来做。

有些人说,你带一个团队,又不懂代码,甚至都不帮助团队做一些架构的选型。但在我看来,这些东西也没有那么复杂。当有人想用一些新的解决方案、新的框架之类的时候,我一般操作太简单了,到谷歌里看一下趋势是不是往上走,如果这个趋势走平了,那就不要用了,将来肯定会再往下走的,如果趋势曲线是继续窜得很高,表明至少在未来还会火很久,那我们至少可以安排一些力量去看一看,做一个铺垫。数据在很多时候,对于我们把握趋势、了解趋势,都是非常重要的东西。




4、移动互联网

我几乎是第一时间成为了移动互联网的用户,并发现了一些趋势。通过这个趋势我又去判断,它在未来会影响多少人,是不是能让这个行业发生彻底的改变。如果能的话,无论如何都要想办法去做推动。

这个时候,如果再为了迎接一个 Web 网站 10 倍的流量,去让团队把代码写的多好、做怎样的架构优化,可能都不重要,我们要把力量投在那些可能影响我们的东西上。不做的话会怎样呢?不做的话,可能会被这个行业抛弃掉,可能会被更快的那些公司超越掉。

如果变成那样的话,一个 CTO 的价值是什么呢?在传统的想法里,他完美的履行了自己的职责,但是这个公司失败了、这个团队失败了,我认为这样的 CTO 至少是不负责的。




5、微信

一些朋友也问过我,你们带的团队微信还做得不错,在微信平台上做了很多东西,也做了不少内容,触达了很多用户,你怎么会想到去做呢?当初为什么会想去推动公司、团队在这方面投入那么多力量呢?

其实我们已经在某些地方慢了,做得不够彻底,如果有新的机会能够抓住的话,是不是能够给公司、给团队带来更大的价值。

别人会认为你有其他的想法,大家会非议你。但是在我看来,这是对的事情,这是正确的事情,我们还是要做。

在两年前,我认为微信可能会发展成一个超级操作系统,如果这真的实现的话,那我们在之前很多年的积累就不会那么重要,真的会弯道超车。如果一个公司在它上面投入很多力量,能够覆盖原来各种各样的老用户,而且新用户也能够以很小的成本触达。不管是做医疗也好、旅游也好、还是其他行业,如果有人通过这种方式,用更低的成本拿到了更多的用户,你怎么办呢?

我们还是要去推动这些东西,我认为这其实已经跨越了一个 CTO 应该做的事情,但从某种程度来说,也在他的职责范围之内,因为一个 CTO 如果不能帮助公司成功,不能帮助公司继续往前走,就没有多大的意义了。




6、数据

我认为比较重要的是,我们在数据上能做什么。差不多几年前,我就跟一些同事在讲,这个团队在未来可能会变成一个数据+服务的公司。以我自己为例,我们所处的行业是一个垂直的行业,垂直的行业如果不能把数据玩好,无论后面怎么玩儿,你的根基都会被别人夺走。

谁抓住数据,谁就可能在这个垂直行业里占住未来的先机,至少能从数据里了解用户的行为,知道一些趋势,并从中发掘价值。这已经不是一个纯技术的问题了,需要跨部门一起协调,看怎么把数据价值完全发挥出来,但作为一个 CTO 或技术领导人,至少应该去考虑、去推动的。

行业里面无数人会说大数据,但我比较反感这些想法,我坚持认为在我们这种领域,没有那么大的数据,都是很小的数据、至少是很窄的数据。这些窄的数据,如果不断的对它做投入、做沉淀、去处理清洗,最后会产生什么价值呢?它会影响这家公司的商业收入,让里面再产生新的产品。当然这时就到了需要反复探讨、模拟、试探的阶段了,会有做对的地方,也可能会有做错的地方。其实这种对与错不重要,而是我们必须要出击,必须要去尝试,也通过这些对与错纠正一些人的看法。




7、其它趋势

做技术的人员,难免会被其他趋势影响,像几年前各种热炒云计算,现在的人工智能、VR 等。谁能最先理解它、最先想清楚它可能会对公司产生什么样的影响,其实多多少少还是一个 CTO 的职责。

这个时候,如果他整体拿一个 VR 的头盔在那里玩来玩去,公司来了陌生人可能都会觉得这人是一个混子。但是有多少人从另外一个角度来想,他做的事情也会对这个世界产生什么影响呢?除了我之外,还有多少 CTO 被这样误解过呢?甚至我也误解过别人,他们能产生什么样的影响和价值,他们有的时候对公司的推动,或许是被忽略掉的。

一些新技术已经出现了,一些旧技术在消亡,对团队领导者而言,要推动公司前进,就要放弃一些东西,同时拥抱一些东西。在新旧交替的过程中,肯定会出现一些矛盾,那么出现矛盾也好,这种暂时混乱也好,难道不正是我们应该去接受的吗?如果我们所做的事情都一成不变的话,比如一家公司说五年前写好的东西,现在还可以用,那么我认为他五年前写的东西确实挺好的,但是这家公司的思维确实很陈旧了。如果到了某一阶段,需要快速转变的话,这家公司已经变不动了。这也是为什么我们看到很多传统软件,页面很糟糕,交互很烂,因为几年前做得很好,不需要变化,可是 1、2 年不变的话才可以,3、4 年如果不变化,还能变得动吗?如果每年推动一些新的变化,一定有人说,没有问题搞什么呢?而且这样的质疑往往是出自公司一些决策者。但是我们要怎么跟他们交流,说服他们?每天跟他们讲,面对面来讲,不一定能够完全讲清楚,所以才要搞这个全球技术领导力峰会,因为大家都这么讲的话,其实能够侧面影响其他人。

在这个领域里面有很多相对比较流行的东西,挺能干扰不同的人,我过去也被干扰过,也抵抗了一些诱惑。最早云计算、智能硬件出现的时候,整个行业里都在做这方面的事情,你至少要冷静一下,或者不能把所有机会都押在上面。但是我们也不能说完全放弃它,至少要留一定的技术半径,如果觉得自己落后了,看看还有多长时间可以跟上来。我设定一个三个月或半年的时间间隔,如果有技术储备继续做下去,对未来也会有帮助。

比如,我在医疗行业,如果有人跟我讲医疗硬件,这个没法搞,储备 3 个月根本依然做不出来,12 个月都不够,后面的链条长得一塌糊涂,但是我们可以去做连接器,别人做的智能硬件可以在我们这个平台去用,我们可以去帮他做推广。但是也可能有其他的新技术,在数据领域,近年来所有的这些东西,如果我们做了三个月、六个月技术储备,这对我们有帮助,而且在未来也会产生很大的价值,我们可以说服其他的人来做的。

我相信所有出色的技术领导者,也是可以去创业的,他也可能会建立自己的影响力,这个影响力有的人认为对自己有价值,也可能对他的团队带来正向的价值,比如利用影响力去推广他的产品,去做一些对团队、对公司真正有帮助的事情。




8、对话冯大辉

嘉宾主持:王勇睿,百融金服合伙人、互联网事业部总经理

王勇睿:你以前曾经谈过一个类似观点——不管是 CTO 也好、还是高级管理者,他有一个叫做自我升级的能力,凡是业界能够成功的人,都具备这种能力,你能不能谈这方面的内容呢?

冯大辉:这是我的观察,确实我发现一些很出色的技术人员或者领导者,他们有这样的潜力,举个例子,支付宝现在的 CTO 程立,他的思维、能力就在不断升级,我最早认识他的时候,他就是一个工程师,但是我看到他的能力在做十倍或者百倍这样的提升,非常惊人,他确实是一个非常勤奋的人,他确实在认真的思考,他会有一个更大的格局,而且也能够去预言很多新的技术、新的趋势。

但是大多数人其实做不到这一点,因为大多数人的思维到了某个阶段,比如 30 岁左右,思维就僵化掉了,40 岁的时候就停滞掉了,而那些能够不断提升、自我升级的人,到 80 多岁思维还是在进步,这很了不起。

王勇睿:随着微信的兴起,微信公众帐号内容的传播,你的微博、微信公众号积攒了很多粉丝和影响力,在这拨浪潮中,你算是做得非常好了,在你的判断当中,还有哪些是下一拨的潮流?

冯大辉:我强调一下个人观点,现在从技术或者整个行业来看,我发现有很多非常落后的地方,如果我们看一下行业所用的软件或者解决方案,有些可能已经落后 5 到 10 年,这里面有很多机会,我其实不赞同所有的公司都去追逐那些最热、最新的东西。比如 AI,现在非常热门,但是中国这么多在 AI 上投入的公司中,究竟有多少家能够得到产出,或许到了某一天,AI 技术成本会降到人人都可以玩的地步。这就需要每个人去判断了,不是我看到了就是对的,其他领域看得不多。现在那么多行业、团队和人,都在做人力做的事情,各种 O2O 的东西,让我产生自我怀疑,是不是我们不该做 IT 了。

王勇睿:在一个技术领导者所具备的素质中,你认为哪些是最重要的?

冯大辉:在我们这个行业里面,很多人其实就看中能力了,每个人评判其他人都有不同的标准,我个人认为赚多少钱、有多少声望或者多大的利益,无论他的能力大与小,他做的事情是不是对这个行业、对社会、对现阶段甚至说对中国不是能够产生一些正向的价值,一个再牛的人,如果他是一个帮助莆田系卖假药的,不可能赢得我的尊重,也可能我的技术差得很远,没有他有钱,但我依然鄙视那些人,依然会嘲讽那些人。

我认为,看一个人能否产生正向的价值,这个才重要。

参会者提问:怎么 Hold 住技术、能力比我强的下属呢?

冯大辉:第一点,首先我们要承认,工程师都是很有个性的,有时候确实 Hold 不住,你的代码比我强,我服你,不如我,我就不服你。我认为做一个团队领导者,带领团队往前走的人或者跟着团队一起往前走的人,起码应该不要因为同事说这种事情,觉得对自己有多大的冒犯,我曾经被很多同事说过,「你不写代码,你少废话」。我赶紧滚到一边去,我只要看看他的结果,他能不能在一定程度上完全掌控自己,如果给一个真正出色的工程师足够的信任和资源,或许他在某一天就超过我,这样行业才会进步。

一个技术或产品团队确实会出现人员参差不齐的情况,我希望这个团队可以补充所有成员共性需要提高的能力,如果把这种共性能力提高了,或许其他问题就没那么严重了。我们应该允许团队里面一个人写非常优秀的代码,可能其他人写的代码确实没有那么好,但是他在团队里面可以做更适合他的事情。这就是我们绝大多数公司面对的问题,不是所有人都能整齐划一,所有人不是按照你的想法和模子刻出来的,我很愿意接受这种东西,而且我也觉得没有什么问题。




本文由 EGONetworks(微信:egonetworks)根据据其演讲整理而成

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昏戏湿 发表于 2016-9-1 19:13:31 | 显示全部楼层
又在开始寻租了,还会有冤大头聘请他吗?
创客 发表于 2016-9-1 20:05:50 | 显示全部楼层
没写过代码 这也算事儿?
rightnow 发表于 2016-9-1 20:46:57 | 显示全部楼层
昏戏湿 发表于 2016-9-1 19:13
又在开始寻租了,还会有冤大头聘请他吗?

难道要逼他自己当CEO么?
代码买卖 发表于 2016-9-1 22:59:50 | 显示全部楼层
这么大嘴巴,苹果肯定是不会要的。
救世主 发表于 2016-9-2 00:14:07 | 显示全部楼层
太长了。。。。
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