Fab创始人CEO Jason Goldberg亲自爆料:闪购网站 Fab 死亡真相

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Fab创始人CEO Jason Goldberg亲自爆料:闪购网站 Fab 死亡真相

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死神来了 发表于 2016-8-15 00:59:40 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 死神来了 于 2016-8-15 01:30 编辑

2011 年中闪购网站 Fab 一跃成为美国增长最快的电商公司,30 个月后情况急转而下,Fab 被卖,卖掉价格仅是它融资总额一小部分。Fab 共融资 3.2 亿美金,是美国闪购领域除 Zulily 外融资最多的公司。这两天,Fab 创始人和 CEO Jason Goldberg 终于撰文陈述了 Fab 死因。以下是我们的翻译简写。

闪购网站 Fab 死亡真相 1

Fab创始人CEO Jason Goldberg亲自爆料:闪购网站 Fab 死亡真相 - 敏捷大拇指 - 闪购网站 Fab 死亡真相 1


这篇文章包括 Fab 和 Fab 子公司 Hem 的时间轴,以及我学到的东西,我还会说到:这些经历如何影响了我今日的决定。

首先,闪购是指通过 Email 和 App 内提示,促成消费者的日常交易,它模式和亚马逊靠"消费者需要某种东西然后搜索"不同,闪购会向消费者“推送”购物信息,用这种方式,闪购每年产生 60 亿销售额,而沃尔玛年销售额是 4800 亿。现在来看看美国闪购行业情况:2007-2014 年间,美国在线“闪购”公司共融资超过 13.5 亿美金,7 家融资最多网站是:

  • Zulily:母婴领域,融资 3.9 亿美元,2.5 亿通过 IPO 获得,1.4 亿通过风险投资获得。现在,归 QVC 所有。
  • Fab:设计领域,融资 3.2 亿美元。现由 PCH International 所有。Fab 分公司 “Hem” 由一家 Vitra 支持的投资集团所有。
  • Gilt:奢侈品,融资 2.7 亿美元。现归 Saks 5th Avenue 母公司所有。
  • One Kings Lane:家居用品,融资 2.25 亿美元。现归 Bed Bath & Beyond 所有。
  • Ideeli:品牌服饰,融资 1.07 亿美元。现由 Groupon 所有。
  • Haute Look:品牌服饰,融资 4000 万美元,现由 Nordstrom 所有。
  • Rue La La:品牌服饰,融资 2200 万美元。现由 Kynetic(曾用名GSI Commerce)所有。


以上 7 家没有一家还在独立运营:一家 IPO;2 家以高于融资额的价格出售(Zulily 和 Haute Look);剩下的  5  家,从风险投资角度来说,都彻底失败了。




1、Fab 六年急速增长,迅速崩溃

下表是 Fab 的主要时间轴:

闪购网站 Fab 死亡真相 2

Fab创始人CEO Jason Goldberg亲自爆料:闪购网站 Fab 死亡真相 - 敏捷大拇指 - 闪购网站 Fab 死亡真相 2




1.1、增长期(2011 年中-2013 年中)

2012 是 Fab 第一个全年,这一年,我们营业额是 1.12 亿美元,2011 年是 1800 万美元。当时,我们有 1000 多万注册用户,我们基本就是“王”。

但我们不是。

我们误以为自己建立了一个“可规模化”模型,这个模型可以实现全球统治,通过多个收购进军欧洲,而也正因为这种“错误的自信”,我们当时以 5 亿美元估值融了 1 个亿美金。

我们违反了融资的一个基本规则:“只有在你找到 Product/Marketing fit 后 ,你才应该去融一大笔钱”。当时我们的确已实现高增长,但还没完全把它变成一个高度功能性的执行模型。也就是说,我们还没有实现从“创新”到“执行力”的转变。

这对现在的独角兽和独角兽投资者是非常重要的一课:在你成为独角兽前,最好有一个可持续、可重复、可扩展的商业模式,并高效率运行。这其实应该是“常识”,但如果你看看有多少独角兽还在寻找这个商业模式,你肯定会大吃一惊。

我的意思是:Fab 不是 Uber。我们没有一个可高度规模化的运营计划,以及一个可一个个市场去复制的执行手册,我们模式的要点:需要高密度的人、库存和仓库。如果我们在全球化扩张前能先把重点放在如何让 Fab 在美国市场盈利,Fab 的故事可能会完全不同,结局也很可能乐观得多。

2012 年底,18 个月大的 Fab 已如日中天,但我们没有完成 1.4 亿美元的年计划销售额(想想看:它之前一年是从 1800 万美元直接上升到了 1.12 亿美元!),我们砸了非常多钱在网络营销、电视广告和国际扩张方面(大概花了现金流的 30%,和团队的 1/3 时间)和仓库上。这时我们需要一笔巨大资本注入,以使 2013 年能继续增长,也就是说 2013 年初,公司董事会在考虑两种可能:

  • (A)蹲下,紧缩开支,专注美国市场,把目标利润定在 1.5 个亿美元的销售额上;
  • (B)维持原目标:年增长率必须达到 100%,以及实现全球扩张。


这时,只有一个人为(A)路径辩论,其他所有人,包括我,都想推动火箭前行。(对有抱负的独角兽和投资人,这是另一点提示:当董事会有个不断喊“停”的 人让人很烦,但与其暗暗希望他退出,不如听听他是怎么说的)。

在 2013 年第一季度销售业绩特别好之后,我们就碰壁了。当时,我们试图融资 3 亿美金来支撑当时两大洲的库存和仓库,我们缩减营销来保留现金流,销售业绩急剧下降。



1.2、独角兽陷入困境(2013 年中-2014 年中)

2013 年 6 月,我们以 9 亿美元(后下调至 8 亿美元)估值融资 1.5 亿美元,对一个创立才两年的品牌,这应该是巨大成功。但我们事实上需要 3 亿美元才能继续原定的计划,还有那些我们已开始的投资。

2013 年 6 月,Fab 成为一只新”独角兽”。当时有人给我打电话说恭喜,但我的真实感觉呢?我只觉得恶心。

这轮“晋升独角兽”融资后,我试图再融资 1.5 亿美元,但没成功。然后,我采取了一些正确做法,通过欧洲的一轮裁员和美国的三轮裁员,控制烧钱率。三轮裁员后,13 年底北美员工数从 400 人减少至 85 人。我们削减了在 Marketing 上砸的钱,并试图简化业务——我们缩小了产品范围。但这不过是“死循环”,唯一好处在:我们减少了烧钱率,但企业仅仅是在“挣扎”,它正在失去价值。

再回首,这个阶段我最后悔。当我猛踩刹车,可真的太难了,我没有成功。我过早关注削减成本缩小范围,没有退一步和董事会制定一个方案来保留股东价值。这里,大家都说:“削减要快速和彻底”。我不同意,我觉得应该是“聪明、有计划、在别人帮助下削减”。当时,我没有向董事会寻求足够帮助,没有让我的执行团队足够参与决策。我毫不留情解雇了我最忠实的同事、最好的朋友,同时也与我联合创始人决裂——把公司的核心精神、核心文化和主要目的弃之不顾——我应该让他也参与解决这件事情。

如果我在这段时间采取了不一样的做法又会怎样呢?没人知道。但我真的很希望当时我“慢”一点、让更多聪明人参与进来。



1.3、从 Fab 到 Hem,再到最终结束

2014 年中,Fab 销售额直线下降,公司依旧亏钱,还背负 1000 万美元低利率的第三方债务。我决定卖掉 Fab 品牌,把精力放在新兴个人品牌 Hem.com 剩余资源上。我们想为现有投资人创造些价值,Hem 是我们最后一搏。

2015 年初我们把 Fab 卖掉。我搬到柏林,这样可以离设计和制造团队更近,Hem 开头不错:产品漂亮,利润很好。它和 Fab 那种“一飞冲天”式的发展差得太远了,2015 年底,Hem 年销售额 2500 万美元,我们还需要 700 万美金的融资,但 Hem 才是盈利的。

2016 年  2 月,我们把 Hem 卖给一个投资集团,Fab-Hem 的故事就此结束。由于保密条款,我不能分享任何收购案细节,但我可以告诉你:没有一个投资者回本了。六年时间,我们创造了数百个工作岗位,又让这些人都失去了工作。我失败了。




2、我们应该庆祝失败吗?

风投界有个概念:“庆祝失败”。某种程度上,庆祝失败的确有用,但我同意 Ron Ashkenas 对“创新性”失败和“执行力”失败之间的区分。

  • 我们应该庆祝“创新性失败”:即我们试着发明创造的时候出现的失败。
  • 但我们不应该庆祝“执行力失败”:这意味团队表现不够好、公司没能从创新模式转换到执行模式。


Fab 就是这种情况:由一个超棒的点子,变成一个创新网站/App,成长为快速发展的生意,却没有一个可持续性的模式,因而失败。没理由庆祝 Fab 的失败。



2.1、从“个人”角度看公开失败

面对失败没有轻松方式。失败糟透了,巨大的失败更糟。你会很孤独,大家都恨你。你的员工恨你,投资人也恨你。新闻说的都是你,业界避开你。这就是生活,得到这样的后果,学着面对。

在公开失败方面,我最近看到的最好建议是亚马逊的 Jeff Bezos 说的:“如果你想做有趣的事情,你必将受到批评,若你无法忍受批评,就压根别去做新奇有趣的事。”他说的是接受公众批评,但我觉得,在公众失败方面也一样受用。



2.2、关于疗伤

谢谢所有参与 Fab+Hem 的人。从这样一段经历中恢复需要许多时间和经历,有些伤疤,可能永远不会愈合。在一个人一生中,创业是最感人也最痛苦的经历之一,在创业战场上,我们无法把生意和人分开:所有事情都跟创始人、员工和投资者有关。上亿美金,跨几个领域的策略、数不清的收购案,缺乏一致的执行力,这些导致情况更不稳定。

我们员工为公司付出了一切,我希望每个人都能从这段经历中学到东西,也希望他们能从整体上看待自己在 Fab 的经历。至少有 15 家创业公司创始人是 Fab 和 Hem 之前的员工,这让我很骄傲。数百个在 Fab 里历练的人作为打工者,在不同程度上开始个人和职业的成长。

投资者给了我们信任和资金。一些人投的是自己的钱,还有很多人代表个人和机构向我们投资。我的伤痛无法用言语传达,我知道很多投资人还在善后。“我很抱歉”,不管是公开还是私下里,这句话我都说过很多次,现在这种情况有一部分是我的决定造成,只要还有人受伤、需要听到这句话,我就会一直说下去。



2.3、反弹和重建

每个创始人在失败后都应该经历一段灵魂拷问,该问的问题包括:

  • 我的失败可以避免吗?我当时能不能做些什么来创造价值或保留价值?
  • 对我来说,创业是真的吗?
  • 如果必须重来一遍,我愿意吗?
  • 我从这段经历里学到了什么?
  • 这段经历告诉我,就我个人来讲,我擅长哪些方面?另外哪些方面需要提高?
  • 大家还愿意跟我重返战场吗?他们应该这样做吗?
  • 还有人愿意投资我吗?他们应该这样做吗?


Fab 失败后不久,我做了一件事:想象自己是创始 CEO,给自己一张“成绩单”。我和几个一起工作过的人讨论过我的自我评估,这些人包括:联合创始人、董事会成员、团队成员、教练、投资人、我丈夫——这样我就能确定:在个人成长道路上,我没有落下什么。

闪购网站 Fab 死亡真相 3

Fab创始人CEO Jason Goldberg亲自爆料:闪购网站 Fab 死亡真相 - 敏捷大拇指 - 闪购网站 Fab 死亡真相 3


为避免将来的失败,我要么自己学着更专业地规模化运营,要么激励别人为我做这件事。我知道自己擅长启动公司,但不太擅长运营。在接下来几年,我要么大幅度提高弱点,要么双倍加强优势,把规模化钥匙交给别人。独自作出这个决定,是成功的一半。




3、想明白

对于失败过的创业者,我的建议是:磨炼那些你真的很擅长的东西,回归基础继续做这些事。证明给你自己和其他人看,你依旧拥有那些技能,这些技能可以带来正面影响。找到一件东西,让这件东西提醒你:你依旧擅长一些有价值的东西。

  • 同时,你要更认识到自己弱点,否则可能重蹈覆辙。
  • 停下来,离开聚光灯一段时间。


在 Fab 和 Hem 经历中,我很幸运还有 Hem 那一年。2015 年,我逃离 Fab 聚光灯和美国创业界,逃到柏林,放低姿态建立了 Hem。Hem 的那一年让我能恢复一下,试着为投资者挽回些价值。

最终,Hem 还是不堪 Fab 的重负。Hem 继承了 Fab 复杂的资本结构(5 轮融资中超过 100 位投资者,估值过高)和商业结构(全球至少 15 家子公司),还有 Fab 的债务。想想你要跟你创业团队解释,公司 90% 股权已经被预分配,还有 3 亿美元的清算优先权,动不动就有原来那家公司之前的支出,要和自己创业团队解释这些,是很难的。

Hem 末期,我最大的认识就是:在我对 Hem 的某些“好”感到自豪时,它依旧深陷在 Fab 的坑里。




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