柳传志:CEO如何退出具体业务统筹全局

分享到:  QQ好友和群QQ好友和群 QQ空间QQ空间 腾讯微博腾讯微博 腾讯朋友腾讯朋友 微信微信
查看查看159 回复回复2 收藏收藏 分享淘帖 转播转播 分享分享 微信
查看: 159|回复: 2
收起左侧

柳传志:CEO如何退出具体业务统筹全局

[复制链接]
商业大拿 发表于 2016-8-9 17:44:57 | 显示全部楼层 |阅读模式
快来登录
获取最新的苹果动态资讯
收藏热门的iOS等技术干货
拷贝下载Swift Demo源代码

CEO一定要退出具体业务想问题、做事情!退不出来就管不了全局,管不了全局,公司就不可能有大的发展!


本文内容是君联资本CEO CLUB第五次活动上,柳传志与CEO们的分享与交流。

柳传志:CEO如何退出具体业务统筹全局 1

柳传志:CEO如何退出具体业务统筹全局 - 敏捷大拇指 - 柳传志:CEO如何退出具体业务统筹全局 1


在1985-1987年,联想有两项比较重要的业务,一项是代理IBM的PC业务,一项是汉卡的研制开发和销售。我统管全局,但实际上主要精力扎在IBM PC的代理销售里面,当时环境并不好,做IBM的代理,业务很难做,我和同事付出了非常大的努力,才把这个业务打开了一个缺口。可是就在这个时候,我从销售里面退了出来。

先不说为什么要退,先说我退出来得到什么结果。

第一,后来联想不再做IBM代理,而是选了在中国推AST的机器。

在中国,大概1996、1997年,卖得最畅销的电脑是AST,而不是康柏,更不是IBM。当时机型的转换,对我们来说特别重要。

第二、联想下决心派人到香港,寻找货源,解决进出口的问题。

我们在香港成立了公司以后,积累了资金,更进一步了解了PC从进口到销售的整个环节,形成了一个进口的基地。另外,在海外又建设了研发中心、生产中心。

如果我当时一脑袋扎在业务里面,天天跑客户,天天想着怎么不被人轰出来,那么这些事情是没法考虑、没法做到的,这为后来联想的发展奠定了基础,使今天的联想有了自己的品牌。所以,概括起来讲:我退出具体业务后,一选了AST,二在香港建立了基地,这是极其重要的。


我的体会是:




第一,一定要退出具体业务想问题、做事情。

我第一次受启发,是刚从计算所出来办公司的时候。计算所有个副所长,工作很忙,压力很大。我经常看见他在院子里面散步,有一天我就问他为什么要散步?他跟我说,当事情烦到一塌糊涂的时候,不如退出事来,什么都不做,把整个事理一理、想一想。我很有同感。

我刚刚开始办公司的时候,也有这种情况,下面一共十几个人,早上上班第一个人找我谈事,谈了不到三句话,第二个人上来把第一个隔开,跟第二个人谈,接着跟第三个人谈,这就叫办公了。一直谈到第五个人以后,回过头来一想,跟他们谈的事情与公司“吃饭”的业务都毫无关系,谈的都不是最重要的事,都不是我要做的事。

所以,要去想自己该做什么,不管多忙要形成一个习惯,一个礼拜退出半天,把做的事情从头到尾想一遍,“退出画面看画”,真正做到了,一定有实际意义。




第二,要想清楚业务的每一个环节,知道哪个轻、哪个重。

想什么?对CEO来说,我觉得最主要的是要把自己的业务,从头到尾的每个环节都想一遍,想清楚环节之间相互是什么关系。比如说,当时我们在做IBM PC代理的时候,机器怎么进来、怎么找到客户等等,一连串的环节要把它想清楚,必须搞清楚哪个是重点环节,薄弱环节在什么地方。如果不想清楚,也许大家累死累活,做的都是难点而不是重点。

当时,做IBM PC代理业务,其实最重要的不是客户,而是把机器弄进来,因为那时在国内要进口批文,没有批文则要缴很高的关税,所以怎么样从外面拿到便宜的机器进来,反而比找客户更重要,因为当时是卖方市场。所以,只有将问题想清楚,才能下决心,将主力部队、主要时间放到该放的地方。




第三,坚决退出具体业务,并非不要深入到某个环节。

大家会觉得最难的是“退出来,找谁来接替你”。这当然是一个问题,但是,退下来、从具体环节退下来,一定要坚决!哪怕去找人,甚至这个人即使当时不完全合适,CEO都不能亲自顶替他在那个位置上。如果这个地方薄弱,CEO可以盯着那儿了解情况、出主意,但是不能替代具体负责人去做,要不然永远退不出来,退不出来就管不了全局,管不了全局公司就不可能有大的发展。

但是,退出业务,并非说CEO不要深入到某个环节,而是当你深入到某个环节里面去时,目的要清晰——为的是了解这个环节是怎么运作的,知道什么样的人在这个环节工作合适。我们在派一个人到某一个位置去工作的时候,会问两个问题,一是这个人你了解不了解?二是这个位置做什么事你了解不了解?你也许对这个人很了解,但是他根本不适合这个位置,跟你想的不一样,那也是不行的。所以,有时CEO要深入下去,要了解这个位置到底是什么性质的工作,该怎么干。

柳传志:CEO如何退出具体业务统筹全局 2

柳传志:CEO如何退出具体业务统筹全局 - 敏捷大拇指 - 柳传志:CEO如何退出具体业务统筹全局 2


与CEO们的互动交流:


问题一:怎么才能腾出时间,退出来想事情?

想事情的时间问题,我深有同感。在最早的时候不可想象,我会忙到什么程度。我一天连吃饭上厕所,几乎所有的时间都在想事,甚至到了整晚都睡不着的程度。后来才知道正常情况下我不应该是那样的工作状态。但是真正促使我改变的,是在刚才我讲的五个人跟我谈完话以后,反思下来其实五个人都不用谈,我们做的事情真的有时候不是很有用。

退出来以后,慢慢形成习惯,要分清楚事情的重要性、紧急性,有的事情是重要而紧急,有的是重要不紧急,有的事情是紧急而不重要,诸如此类。到今天我能做的是什么事情呢?全都是重要而不紧急的事,我把紧急的事情全都提前做了,就是我所说的“拐大弯”。但是如果你不去想的话,你也许会花很多时间忙于紧急的事情,这些事情其实没有什么太大的必要。

因此无论如何,得牢牢扣住自己的目的,反复想做事情的目的对不对。把目的想清楚了以后,然后再去研究,不然的话谁都撤不下来。


问题二:CEO退出具体业务,怎样放权?

放权的问题,得把它细化,到底是什么权?比如说,做什么业务的决定权,对部下的激励权等。你是担心他业务上决定得不正确,还是担心他把部门里面的人用歪了?这里面得细分,分开以后针对性考虑。在一开始对他业务上不放心的时候,你可以跟他说:什么样的事情在决定的时候要跟你知会一声,他可以做决定,但是得征得你同意后才能实行。这个就是等于把他卡了一下,如果屡次做的事情都差不多就可以放心放权了。

用人方面的授权,对他下边人的激励由谁定?怎么去考核?在企业里边,最不能容忍的问题,有一个就是宗派,就是某些人用自己的权利形成了派和帮,这种情况是不能允许的。所以你要分辨人的品德,来决定给他这方面的权力多大,慢慢形成一个制度。用人方面,还得有把价值观的尺子,坚持什么,反对什么,这些都需要明确。

另外,重要的岗位,还真不敢随便放权,这时候怎么办?不放又不行,那你就选一个合适的人搁进去,你在边上,对好表,让他说这个事打算怎么做?告诉他到什么情况时跟你汇报,你进行指导,可以很细很具体,但是不能替代他。过一段时间以后,看看这个人的感觉怎么样,如果这个人做上去总体还可以,你就可以慢慢撤出去。如果这个人离了你还真不行,那么你只能再换人,而不能自已往上替,这是一个我经过多次实践的经验。


问题三:找谁来接替,培养还是引进?

内部找人还是外部找人,我以前谈过,内部找人为主,指的是一个事业部部门的第一把手,不是指下面具体工作的某个环节的人。因为第一把手,要有非常强的事业心,仅仅有专业技能是不够的。但是在某些环节,或者是一个副手,对于业务技能还是有要求的,适当从外部找职业经理进来还是很有必要的。如果仅从内部找人,公司就会变成一个“内部环境”,可能也是问题。

企业想长期做下去,一定要用对企业有感情、对公司事业认同的人。外面的人进来,培养以后也是可以的。某一类业务中的某一个环节,如果内部有人差不多的,马上提起来就用,这更好,但是也不妨从外面多吸收一些人,可以备份,人才有的时候是要有储备的,用的时候临时再找可能来不及。

那么,如何决定具体用谁呢?用班子的方式来定会是好的方法。班子工作的一个重要的好处就是群策群力,一个人对某个人的看法可能会有片面的地方。比如,有一个年轻人,谈话的时候非常的诚恳,眼睛看着你,让你很感动,我觉得这个人不错,但是后来听别人说这家伙最狡猾。所以确实要有一个核心班子,班子成员互相对用谁这个事发表意见,当然CEO的意见是最为重要的。

另外,用班子方式定的人,在他开展工作时,也能得到更多的支持。如果班子成员都不同意,是你坚决定的,这人将来在工作的时候,往往不会很顺畅。所以即使你自己定的为主,也要去说服班子里的人,最后变成一个集体的结果,这样比较合适。一个重要干部最好是大家都认可,是大家共同讨论的。如果时机不行,班子里其他人水平还不够,或者有其他问题,那就你来决定,但是也要得到他们的承认,这样会减少他在工作中的障碍。




来源:微信公众号“君联资本CEOClub”(ID:LegendCapitalCEOClub)。

都看到这里了,就把这篇资料推荐给您的好朋友吧,让他们也感受一下。

回帖是一种美德,也是对楼主发帖的尊重和支持。

*声明:敏捷大拇指是全球最大的Swift开发者社区、苹果粉丝家园、智能移动门户,所载内容仅限于传递更多最新信息,并不意味赞同其观点或证实其描述;内容仅供参考,并非绝对正确的建议。本站不对上述信息的真实性、合法性、完整性做出保证;转载请注明来源并加上本站链接,敏捷大拇指将保留所有法律权益。如有疑问或建议,邮件至marketing@swifthumb.com

*联系:微信公众平台:“swifthumb” / 腾讯微博:@swifthumb / 新浪微博:@swifthumb / 官方QQ一群:343549891(满) / 官方QQ二群:245285613 ,需要报上用户名才会被同意进群,请先注册敏捷大拇指

嗯,不错!期待更多好内容,支持一把:
支持敏捷大拇指,用支付宝支付10.24元 支持敏捷大拇指,用微信支付10.24元

评分

参与人数 1金钱 +10 收起 理由
Anewczs + 10 观点不错哈,顶!

查看全部评分

swifter 发表于 2016-8-10 00:16:56 | 显示全部楼层
这得公司发展到什么规模?
Anewczs 发表于 2016-8-10 06:01:54 | 显示全部楼层
不是“跳出”,而是“退出”!
您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

本版积分规则

做任务,领红包。
我要发帖

分享扩散

都看到这里了,就把这资料推荐给您的好朋友吧,让他们也感受一下。
您的每一位朋友访问此永久链接后,您都将获得相应的金钱积分奖励
热门推荐

合作伙伴

Swift小苹果

  • 北京治世天下科技有限公司
  • ©2014-2016 敏捷大拇指
  • 京ICP备14029482号
  • Powered by Discuz! X3.1 Licensed
  • swifthumb Wechat Code
  •   
快速回复 返回顶部 返回列表