雷军 3 小时深度解读小米模式,干货满满!

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雷军 3 小时深度解读小米模式,干货满满!

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大咔 发表于 2016-7-27 05:23:01 | 显示全部楼层 |阅读模式
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6月23日,六位互联网专家走进了小米,是小米过去六年的历史上第一次与外部专家交流。雷军说,自创办小米至今,他一直在做一项“极限测试”,砍掉营销费用,不见专家,少说多做,依靠强大的产品力来说服大家。然而小米成立6年来,取得了不错的成绩,也带来了好奇的目光。外界对小米过去、现在和未来,充满了各种揣测,乃至误解。因此,就有了这次闭门交流。关于小米的初心和目标,雷军关起门来说了什么?以下就是答案。

雷军 3 小时深度解读小米模式,干货满满! 1

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1、我的梦想,有点夸张

2007年金山上市以后我就算退出江湖了,每天睡觉睡到自然醒,从来不约第三天的事情,凡事只约今天和明天,因为太累。这样待了三四年,直到40岁进入不惑之年,突然有一天我觉得人不能这样过一辈子,还得有点儿追求和梦想,万一实现了呢?

我的梦想有点儿夸张,就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象,让老百姓用上优质的产品。在我眼里,国内的产品总体来说外观很差、质量很差、价格超贵。可美国人比我们的工资高六倍,所有的东西都只有我们一半的价钱,而且品质又好又安全。

2010年的时候,正好我财务自由了,很多想法能够做了,我在这个大背景下来做小米。我做过互联网后回过头来看,我认为互联网+应用在传统产业,最核心的是两点:一是用户体验,二是用信息技术提升效率。

效率是一个大问题。可能很多人要说这跟效率有什么关系,我们做高端就行了嘛,其实这背后都是效率。

拿衬衣来说,任何百货商场的衬衣好像低于400的没有吧?我对衬衣行业还算了解,最好的衬衣制造成本125块,差的是15块钱,差的地方就是袖子短一点、下面短一点,一拉就一定会掉出来。

为什么大家有125的不干要干到15呢?因为他拿到商店里面都是卖400块钱,125的衬衣只挣三倍,算上渠道和销售成本是不够的。但衬衣的定倍率都是以10倍计算的,就只能倒逼他去干40几块钱的衬衣。

有这样的问题我们就说是商业道德,我觉得从道德上指责是没有用的,我们先要分析它商业背后最本质的是什么。我发现其实是效率的问题,而我干了这么多年的互联网,就在想怎么改善这个情况。




2、美国零售业,拼的就是效率

65年前美国的商店零售毛利都是45%,跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本上要翻一倍才能挣钱,加少了肯定亏。信息技术没开始的时候,美国也是这样的,物业贵、人工也贵,进商店不翻一倍都无法维持,所以不贵不行。

后来就有了我们熟悉的沃尔玛,提了一个口号叫“天天低价”。也就是今天网络上批评小米的,觉得很Low。沃尔玛的低价是倒逼机制,它不挣45%,挣22.5%,挣一半的毛利。怎么做到的呢,它有三个重大创新:

创新一,商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一,但它只要东西好、便宜,那就开到郊区去。
创新二,它直接用仓库改建。
创新三,引进大量的IT技术。这一套下来,八十年代初期沃尔玛就世界第一了。其实背后没有任何诀窍,如果把它归纳下来就是效率致胜。

但25年前又一帮“疯子”出现了,说沃尔玛的效率还是不够高。他们说去郊区沃尔玛那里有100万种东西,进去转得晕头转向,不知道该买什么,其实没效率。能不能面向中产阶级,让中产阶级一半的钱花在我们这里?他想的是只面向中产阶级,太有钱的和太穷的都不是他们的客户,这跟我们的互联网理论是一样的,就是精准客户定位,定位以后服务这个人群提高效率。

这个公司就是Costco,创办时公司就说,我们这家超市任何东西只能赚1%,最高不能超过14%,如果要是14%需要CEO和董事会批准。而这25年来,从来没批准过。这跟商学院里面讲的东西完全是相反的。商学院认为毛利率越高越好,其实毛利越高就是跟用户为敌,而Costco平均毛利率才6.5%。这是一个真正互联网精神的企业,就是我们今天讲的互联网,其实Costco早就做到了。




3、Costco,凭啥赚美国中产阶级口袋里一半的钱

消费者对Costco有多疯狂呢?

我在金山当高管去美国出差,一下飞机张洪江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天,经他一煽乎,除了我所有9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了,我就问怎么个好。其实就一件事,便宜。所有的东西都比国内便宜,只有十分之一,一堆东西在北京得人民币9000多,Costco只要900块钱。

所以第二天一大早我就去Costco了,站了15分钟我说我懂了,正好跟我想的东西一模一样!

我觉得本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条:

第一,精选商品,只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种,Costco精选到什么程度呢?他的合伙人说,我卖的所有的东西都是我自己选的,家里用过的,我觉得好我才卖。比如说电视就两种,但是质量和体验都很好。因为卖的品种少,就跟上游厂商拼命压单价,加6%直接到最终店面,恨不得比人家批发价还便宜很多。

第二,要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶:还有这么好的东西!这样大家就全部变成了Costco的Fans。我在现场调查我们公司的海归,有人说我这一辈子只在Costco买东西,Costco没有才去别的店。它6.5%的毛利润本来是不挣钱的,但美国有一个非常好的小费文化,他说大家给小费,也就是会员收入。现在每年它的会员收入是20亿美金,因此财报毛利率是11%。

第三,互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡,它能分一两个点,利润实际主要就来自于会员费和信用卡。  

第四,服务员很少。节省人力成本,零售价比批发还要便宜。

Costco这个模式难在什么地方?因为它不挣钱,所以也融不到钱。在某次金融危机的时候其实已经快关门了,公司卖给一个VC了,今天创始人在公司是没有任何股权的。但是这个创始人还在公司管理,他的梦想就是做成一个伟大的公司,他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco,因为大家都觉得无奸不商嘛,你肯定蒙我了。进了Costco,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买,这是一种“信仰”。

小米要干的,其实也一样。第一,把东西做好。第二,提高效率,很低的毛利率。这就是我办小米最大的动力,就是把东西做好。




4、不讲理论,像鲶鱼一样去搅动

我这个人有点儿轴,今天这个会我本来说算了,不见大家,等15年以后要用钢铁一般坚硬的事实,说明我们真的干了件与众不同的事情。我说我对中国社会的贡献,可能等我死了能够印上墓志铭,我改变了中国,至少改变了中国制造业,这就是我的人生理想。我今天也不想见什么人,就是认认真真把东西做好,我相信时间能证明一切。

首先我们是做了手机,因为移动互联网时代开始了。小米4年半前进入手机市场,1年半时间成为中国第一。目前来看,小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步,手机越做越好,而且整体价钱越来越低,迅速提高了中国智能手机的普及率。

再比如插线板,市场卖得最好的,拆开看又是堆线又是什么,都是三十年前的工艺,连包装都是搞个塑料袋,搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插线板,你们看过一个插线板是这样包装的吗?我送给别人,刚开始大家说这是不是苹果手表,因为包装太精美了。打开来,带三个高速的USB口,49块钱,为做这个做了一年半的时间。

我们非常认真,真的是当艺术品在做,通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业,也招来了骂声,对此,我跟内部同事说,被骂说明我们的产品做得还不够好,如果真打得别人不行了,别人骂都骂不动了,我就是希望把产品做到极致。




5、让每个人都能享受科技的乐趣,推动中国制造业进步

我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣,用很便宜的钱享受最新的技术和创意,甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣。这只是我们要表达的第一层意思。

第二层我们要代表中国制造的进步。怎么做呢?就是进入100个行业。你们看到的是产品,其实小米做的不是产品,做的是科技界的艺术品。

我们过去5年干了电商小米网,未来5年我们要干小米之家。像无印良品一样,店里只有50到100件商品,靠50到100个商品征服消费者。我们其实是极度专注的,空气净化器干了两年只有两个型号,第一个型号已经不卖了,净水器也只做了一个,电风扇也是,所以我们店只要50到100个商品,250平米。

大家一定要理解,我们的真实商业模式是科技业的无印良品。我们做零售品牌,大家想想无印良品有多少东西,它也做冰箱、也做洗衣机、行李箱什么的。商业模式我们就是做品牌产品再带零售,是一个垂直一体化的模式。所以在这个零售平台上,我们需要50到100种商品来拉客流量,如果只卖手机客流量不足,客流量不足要导致我们跟传统厂商一样,1000块钱的东西卖三五千块钱,成本很高,这不是中国的未来。这就回到我之前说的,中国的未来是高效率的革命。

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小米之家当代商城店




6、小米要避免成为大公司

关于小米的模式我还要讲一点,现在是8500人,然后我们持股和参股的公司,总共投了220家,这是一个庞大的生态。

我们这背后还有实业加上金融的双轮驱动,我们用投资的方法避免了小米成为一个大公司,我们的生态链产品是怎么做的呢?比如我想做插线板,我就在全世界范围内找最牛的人,说服你来创业,我投资占小股,你占大股,你的产品达到了小米要求,然后我帮你进入我小米渠道。

我讲到这儿可能不足以说服大家我们下了多大工夫,我们这种方法投资了55家公司,换在大公司其实就是55个部门,这55家公司只有170人在管理,就是几乎从idea到结构、软件、硬件全程,是一个巨大的孵化器。如果我要搞五六十个部门,就会累死人,我得把他们全部变成老板,所以小米是一支舰队。

像现在做得比较大的,小米手环的华米非常大了,世界第二的智能穿戴设备商,做平衡车的纳恩博世界第一了,紫米做充电宝也是世界第一的规模,都是在两三年的时间里面成了巨大的规模。

采用这个模式是因为我不想变成大公司,大公司效率低下,让他们全部变成老板,直接参与市场竞争,我们掏钱出主意,我们帮忙干。首先你成功,接着是我们小米的成功。而且进入100个行业、激活100个行业。

这55家公司我们叫做智能硬件生态链,还有很多是各种各样的服务的。比如说各位用的今日头条我们参股,比如说视频类前三大优酷、爱奇艺我们都是股东,包括各位用的迅雷我们也是股东。

这个时间段是我们的一个谷底,今年我们有三个月供应链极度缺货,负面报道也很多,但我认为反弹马上就全面开始了。无论是产品销量,还是业务规模,还是商业模式的完善,包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布,在未来的半年到一年里面,会展现一个全新的小米。

我上次见到冯小刚,他说小米你不用介绍,我们家几乎所有的东西都是小米。当家里所有的东西都是小米的时候,大家对小米的理解可能就和现在不一样了。

我整体的目标就是小米要把产品做到极致,当用户家里能武装的都用小米武装了,就知道我们有多强大了,这对小米也是一个激动人心的新的开始。

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6月14日国家工商总局张茅局长参观小米之家




来源:小米新国货研究中心(ID:xgh-research)


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growthhacker 发表于 2016-7-28 16:57:41 | 显示全部楼层
从抄微软的软件,到抄苹果的硬件,雷军还干得蛮有自我感觉的
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