包政:关乎未来,这是一场“关系之争”!乔布斯学史考利

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包政:关乎未来,这是一场“关系之争”!乔布斯学史考利

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商业大拿 发表于 2016-7-17 21:03:53 | 显示全部楼层 |阅读模式
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[英]E.F.舒马赫:“今天需要有一种崭新的思想体系,一种以人为重点而不是以物为重点的体系。归纳一句话就是:‘大众生产’而不是大量生产。”信息时代好像就是冲着彻底修正工业时代对人的异化而来的。事实早已经发生,至今为止,有人看到了智能手机,有人看到了数字化人群的生活场景。前者是产品经营思维,后者是……

包政:关乎未来,这是一场“关系之争”! 1

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熊彼特讲过:所谓的企业家精神,就在于不顾手中资源,去捕捉机会。什么是机会?熊彼特没有讲。所谓机会,是由主导行业的强手的经营方式所决定的。这种经营方式创造了一种最基本的竞争规则,而这种规则你遵守与不遵守,就决定你在这个行业的未来格局演变中是否处于有利地位。

在时代变迁的过度期,或者市场的低迷期,企业家精神又开始凸显起来。所以看到人们又开始呼唤与看重企业家精神。那么企业家精神与趋势孰轻孰重?阶段性看,英雄造时势;大历史看,时势造英雄。所谓优势打不过趋势,要素打不过体系,这些主导行业进程的强手都是竞争系统战的组织者。你看到的是一场战斗;其实是一场战役。

至今为止,发生在中国市场上的两场商战颇具标志性——它们分别推动了供应价值链时代的重要进程,开启了需求价值链时代的到来。这两场商战就是彩电行业与手机行业。

中国市场在家门口的全球化竞争局面,最先体现在家电市场;而家电市场彩电竞争最为激烈。上世纪90年代上演的TCL以速度冲击规模的胜利,不啻是惊鸿一瞥、光焰夺目。看起来是TCL与长虹之间的本土竞争,其实也是中国企业营销功能的发育,所谓在战争中成长——这和近年来发生的小米狙击苹果很相似,后来一度演变为小米和华为的手机之争,其实也可看做是中国企业能力的火线训练。虽然在市场淘汰赛阶段,不免要分出胜负强弱,但从整个中国市场进步来说,他们无论输赢都是功臣。




1、渠道为王时代:建立商业领域强关系是竞争焦点

上世纪80~90年代,以四川长虹崛起为标志,中国彩电业从大量生产转向大量销售的历史时期。这个历史时期中脱颖而出的公司,无一例外,都是依靠商务活动领域迅速崛起的公司,如长虹、康佳、TCL和创维;而那些不懂得把企业的活动触角延伸到流通环节与交换环节的企业,无一例外被迅速雨打风吹去,如南京熊猫、陕西黄河、陕西如意、陕西海燕等。

发生在长虹与TCL的这场较量,表面看是资本与产品的较量,其实是一场渠道掌控能力的对决。长虹是用金融打通流通渠道,他寻找的商业合作伙伴是“贸易公司”,比如,郑百文和武汉工贸。这类贸易性公司不关注单台彩电的毛利,只关心现金流量和资金滚动速度。只要现金流量大且滚动速度快,资金利润率就高,挣得钱就多。所谓“大进大出、甩手贸易”。它们通常有自己的下家批发商和零售商,有广泛的渠道交易关系。所以厂家与这些贸易公司建立联系,就等于占有了流通渠道的入口。只是长虹不知道,这是一种明显的远离终端市场的“弱关系”。

但是长虹求胜心切。1996年的实际产销量为440万台,1997年660万台,是“康佳、TCL和创维”三家竞争对手之和,占市场份额的30%。1998年,长虹将销售目标提到1000万台,决意一鼓作气拿下50%的市场份额,然后进军空调或白家电领域,统合黑白两大家电,最终完成一统天下的大业,成为“家电帝国”。这引发了彩电业一片恐慌,传言长虹要“低价冲量”,俗称“炸坝放水”。TCL就是此时被逼上梁山,决定迎战。商场没有退路。

TCL脱胎于惠阳地区电子工业公司,1985年从电话机生产业务获得了突破,剥离出来单独成立公司,即TCL通讯设备股份有限公司。1992年借着国产大屏幕彩电空白,果断推出首批71cm(28英寸)TCL彩电,一举打进彩电业,也为自己打开通向未来的大门。那时本土企业只生产56cm(22英寸)以下的彩电,售价是每英寸100元。外资企业垄断了64cm(25英寸)以上的彩电,每英寸200元以上。进口的大屏幕彩电,售价高达14000元,两者存在着很大的价格落差。TCL的领导阶层具有企业家的战略头脑和创新精神,仅仅一、二年时间,从无到有,构建起初具规模的生产与销售体系——企业营销功能的发育。

具体做法是:第一,TCL敢于利用政府首开的且无人问津的“拨改贷”政策,获取必要的足够多的资金。第二,把一些地区的分销商变成TCL的销售分公司,并依靠分公司平台连接更多的零售门店,构建起一个初具规模的分销与零售网络。第三,先是租用厂房和生产线加工TCL彩电,后来与长城集团合作扩大产能;1996年兼并香港陆氏集团的彩电项目,1997年与美乐集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”,建立TCL的生产基地。第四,从彩虹集团获取准入市场的资格,等等。一句话,按照整体战略意图,以合作共享的姿态整合资源,迅速构建一条以我为主的产业价值链。从1992年到1996年,TCL产销量持续增长,市场份额名列第三,成为彩电业的一匹黑马。

这才有了在1997年底,迎头碰上和长虹面对面较量的历史性机遇。但是TCL无论在资源要素上,还是在体能规模上,都无法与此抗衡。长虹拥有100亿自有资金,是上海证券市场当红的龙头老大。证券业的大鳄们认定,长虹的股价将步入长期上升通道。意思是,买下长虹股票稳赚不赔,且升值空间不可估量。长虹的品牌影响力和社会地位远远超过TCL。还有,长虹地处两弹一星的基地,科技人才资源极为丰富,在那里集聚了一群研发、工程和生产的技术精英。

但是巨人也有软肋,只是长虹在商务活动领域的弱关系——这一点,便被TCL一举攻破,并且兵败如山倒,也不无令人唏嘘。与长虹依托商贸公司不同,从TCL的成长基因看,其商务关系都是自己布局的,在那里集聚了一大批懂经商、会经营、头脑灵活的商务精英,而且个个都是久经商战的百战余生之人。由于有明确而统一的策略,可以预期未来的利益,而形成长期而稳定的“策略联盟”关系。

1998年初,TCL做出了“以速度冲击规模”策略方针。具体的策略要点就是甩掉一级商,按照一县一户的政策,收编和笼络县级分销商或区域二级分销商,用一年的时间与3000个二级分销商结成策略联盟,并通过二级分销商控制10000个零售门店,要求每个分销商平均控制或创办3家零售门店。由此构成一个庞大的“垂直分销与零售网络体系”。同时,从销售公司总部、到大区、销售分公司和经营部,转变为“深度分销管理体系”,对分销商及其零售门店进行组织与管理协调,包括指导、帮助、约束和激励。当时TCL销售公司总部乃至于集团领导,采取了强硬的行政性手段,要求7个销售大区按整体策略方针采取统一的行动。并明确告诉各大区总监,“不换脑子换位子”,不允许大区以任何的名义炒大户,不允许像长虹那样与经销大户或一级分销商做倒手买卖,确保整体策略的落实到位。

当时正值世界杯,TCL要求并激励每一个销售业务员,帮助分销商及其零售门店“多进一个球”。实际情况是,在清晰的策略引导下,TCL的销售队伍迅速膨胀起来,直指分销与零售环节,竭力帮助和推动分销商及其零售门店不断创造销售业绩。令人想起战国时期的情景,秦兵在鼓励耕战的政策引导下,气势汹汹、所向披靡,史家称“虎狼之士”。至1998年底,TCL实际销量增长了118%,销售收入增长了98%,销售人员也翻了一倍,从3000人增长到7000人。

TCL的行动引发了更多的彩电企业竞相仿效,它们纷纷进入市场终端,形成了对长虹产品的封杀之势,类似围棋中的“杀大龙”格局。导致长虹产品不能有效进入消费领域,大量货物包括产成品、半成品和物料滞留在各环节,滞留在工业库和商业库。长虹被击中软肋,价值链发生断裂,包括供应链、分销链、需求链或消费链全线瘫痪。1998年底,长虹积压了400万台彩电和70万支显像管。年度财务报表反映,资金周转的速度降低为1.1次。意味着“资金利润率”等于“销售利润率”,无法满足资本市场的获利欲望。时年,长虹也从沪市龙头股的位子跌落下来。1999年,TCL转入攻势,借鉴日本卡西欧的策略,加强新款产品的推出速度,一年变换70款,进一步阻截长虹产品的出货速度。到2003年底,TCL的总销量达900万台,三分天下有其一,成为“彩电大王”,而长虹的衰退终成定局。TCL以此给自己的产品起了一个名字叫“王牌彩电”。




2、需求链价值时代:与消费者建立强关系是竞争焦点

之所以从互联网时代前的事情谈起,是想用我的亲历告诉大家,现在,市场竞争的焦点,真的是从“产品之争”转向“关系之争”。并且从分销商、零售商的关系,转向消费者的关系。发生在上世纪的那场著名商战,让一个籍籍无名的广东惠州公司一跃而起。而当一个时代变迁,竞争焦点转移,即便是具有天助优势也英雄气短。

但是市场竞争无尾声,卫冕之战常常不攻自破。当企业家精神裹挟着时代趋势扑面而来,如果你被阶段性的胜利冲昏头脑,或者产生畏战情绪,失败也将势如破竹,你最不愿意看到的那一幕会重演。没有谁能止步于一个时代门槛之前不倒,除非迈过去。

当初我告诉TCL,要进一步降低重心,把商务活动的触角,一直延伸到零售终端,与分销商及其零售商构建一体化的关系体系。这就是开辟一个营销时代的“深度分销”方式。果然,TCL一战而崛起,以至于当时家电行业流传了一句话:网络为王,决胜终端。

但是到了1999年底,我又跟TCL说了,深度分销方式在家电行业已经失效,你们应该进一步降低重心,把商务活动的触角直接伸到零售行业,在那里建立一个独特的商号或商业品牌,构建起以家电为主体的大型零售网络体系。并且以零售电器商店为核心,借助于PC互联网手段,进一步把商务活动的触角渗透到居民小区,与最终的消费者建立联系,谋求市场扎根。同时,在TCL内部实行产销分离,像丰田公司那样,与经销商结盟,共同站在消费者的立场上,向全球采购,包括向TCL自己的生产制造系统,以及其他竞争品牌的制造系统采购或定制。很遗憾,TCL没有遵循这种共创、共享、共有的组织原则,与经销商及相关利益者构建起一体化的关系体系,从而错过了一个千载难逢的机会,其中包括商业地产崛起的机会。

那时候,TCL的机会真的很好,他们有200个经营部,几千个经销商,以及上万个零售门店,他们的业务人员有15000人,现金流量达几百亿。等到苏宁,国美,永乐和大中,以及后来电商的崛起,TCL的机会彻底丧失。现在粤美的的老总方洪波都说了,家电行业原有的模式已经彻底失效了。

所有后来的颠覆者,都是沿着产业价值链向后延伸的,谁更靠近消费者,谁就有话语权,就能够影响或支配上游供应链的企业,影响或支配其产品进入消费领域。消费者社区或市场是一种强大的力量,谁拥有这次这种力量,谁就可以成为供应链的组织者。(这也是波诡云谲的中国市场营销进程脉象的主线,而互联网时代的到来,将这个进程显性化,是天道使然,它是冲着“供求背离”的历史性问题而来的。)

很多人到今天为止还不明白,尤其是远离市场的专家学者,以为互联网只是提高了运营效率,不知道互联网的已经改变了竞争格局,使那些互联网公司能够用IT手段,把消费者大规模地连接起来,形成强大的倒逼供应链的竞争优势,包括话语权和定价权。(正如日前雷军在提到互联网效率时,前面加的是顾客体验,这个才是关键之处。所以他在加速创建“小米之家”,就是消费体验+经营效率的模式。这是一场“关系”争夺战。)

当年史考利加盟百事可乐,一战成名,从此百事可乐与可口可乐平分天下。后来史考利加盟苹果公司,乔布斯请教史考利成功的原因。得到的回答是,可口可乐关心的是饮料,百事可乐关心的是喝饮料的人。可以说,这是乔布斯从史考利那儿学到的最重要的知识。尽管两人的关系不很好,但这并不影响他们相互传递知识。

可口可乐关心的是饮料,百事可乐关心的是喝饮料的人。可以说,这是乔布斯从史考利那儿学到的最重要的知识。

包政:关乎未来,这是一场“关系之争”! 2

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很多人喜欢听故事,史考利和乔布斯喜欢琢磨故事背后的知识或道理,并努力运用到自己的实践中去。有趣的是乔布斯在前头一路创新,后面跟着一堆模仿者,也不知道为什么要模仿,背后的道理是什么,反正有样学样就是了。乔布斯搞一个产品发布会,后面一堆人模仿,规模越搞越大,场景越搞越漂亮。乔布斯是为了愉悦粉丝,让粉丝们有荣誉感和自豪感,从而坚定粉丝们的信念,选择苹果是正确的。而模仿者的发布会,更像是一个推广会,兜售产品的推广会。与会者也就是看个热闹,毫无参与感,更没有自豪感或成就感。也许与会者更多的感觉是,相形见绌,自愧形秽。比起那些站台的大V大咖,自己更像是来当分母的,当捧场的,当陪衬的。可见没有知识,这是多可怕的事情。

乔布斯早年也是“经营产品”的高手,他可以在一只羊上扒两张皮。先把主机当产品卖,然后再卖一体机,在同一商家身上挣两次钱。那个时候他真的不知道“经营关系”的重要性,是一个十足的商人,当然是商业奇才。见了史考利之后,他的经商头脑提升了,他要直接经营消费者关系了。把商务活动的触角延伸到零售端,并通过零售端与消费者直接建立联系。很多人把它叫做苹果手机专卖店,这是十足的产品经营思维。真正的概念应该是,苹果数字世界的体验店。这就像很多没有知识的人那样,把“立体交通”理解为“立体交叉”而不是“复合交通”。

在苹果体验店里的那些工作人员,不是销售员,而是营销服务员。他们的存在价值就是,让消费者通过体验,懂得如何利用苹果手机,不断拓展和丰富数字化生存方式及其内涵(这也正是小米之家的真谛所在)。当诺基亚、爱立信和摩托罗拉,还有三星,以“变产品,变价格,变产量”的产品竞争策略,打得不可开交的时候,苹果就已经知道,产品经营的时代已经结束,产品经营的思维已经落后了,没有一家企业可以在这样的相互绞杀中挣钱的。未来的竞争一定基于消费者关系。

那么,如何去经营消费者的关系呢?尽管以往的营销学家说了,消费者要的不是产品,而是改善自己的生活。尽管德鲁克说了,每个企业首先要弄清楚的是,谁是我们的消费者?消费者认为有价值的是什么?但是实践中的企业对此还是含糊的,不清晰的,更不知道应该怎么去做。

如果你是乔布斯,并且你有“经营消费者关系”的意识,会很容易关注到消费者生活场景的改变,这就是,很多年轻人已经成为互联网上的数字化生存人群。那你会怎么办?你一定会像乔布斯一样,去寻找一个场景来经营,把消费者连接起来。

那时候,互联网还是一个虚拟世界,消费者的数字化生活场景很简单,不外乎打游戏、看图片、听音乐,交朋友。你只需要4选1,当年乔布斯选的是“听音乐”。剩下的事情,就是把所有的资源都配置在这个生活场景上,把数字化星球上的所有爱好音乐的人一网打尽。诺基亚的领导人会无可奈何地说,我们并没有做错什么,所有的技术它都有,却不知道自己是怎么死掉的。

乔布斯有了经营关系、经营消费者生活场景、经营数字化生存人群的知识之后,才有了苹果iPod、苹果iPhone、苹果iPad、苹果体验店和苹果产品发布会。以及这些表象背后、基于互联网的IT软件、大数据和云计算。后来的模仿者,不能根本改变产品经营的思维,不能从根本上确立经营消费者关系的系统,被颠覆是不可避免的。

有意思的是,那些模仿者把苹果iPhone称做“智能手机”,而不是“以更先进的形态呈现的移动操作系统”,这个操作系统呈现的是数字化人群的生活场景,而且首先是iPod(你口袋里的1000首歌)。另外,模仿者把苹果iPad称作平板电脑、笔记本电脑。更有甚者模仿出一款“上网本”。这让我想起一句话,差之毫厘,失之千里。




作者:包政
文内插图来自财富中文网


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yadan 发表于 2016-7-19 16:04:37 | 显示全部楼层
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