18条创业公司招聘铁律

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[用人之道] 18条创业公司招聘铁律

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创客 发表于 2016-7-7 03:24:23 | 显示全部楼层 |阅读模式
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我们集中收集了硅谷创投圈创业公司招聘观点,分别来自 eShares CEO Henry Ward、Idealab 创始人 Bill Gross、连环创业者和 Stripe、Airbnb、Pinterest、Square 等公司投资人及顾问 Elad Gil。

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1、招聘意味你没能完成执行并需要帮助

首先让我弹压一种误解:招聘绝不意味成功,收入和客户才是。招聘,实际上意味你没能创造出足够“杠杆作用”,因而需要帮助。招人没啥好骄傲的,你必须谦卑地回到劳动力市场,而市场上有大量“好工作”,他们不一定像你需要他们那样需要你。




2、员工效率能量定律

最能干员工能创造出价值大概是普通员工的 20 倍。该定律在基因本身就很有效率的公司则表现为:最好员工工作速度可以比同龄人快 2 倍。我们经常会去“低估”最有效率员工的能量,然后去”高估”无能员工的能量,实际上他们之间差距不是以下第一个图,而是第二个图。

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3、老板喜欢对没能力的员工自欺欺人,他们通常这样想:

  • 他真的已经很努力;
  • 她值得再给一次机会;
  • 大家挺喜欢她的;
  • 我为他感到遗憾;
  • 他在其他方面很擅长;
  • 他个人生活有些其它事;
  • 她只是不适合这个角色;





4、老板们有时还会限制自己最能干的员工,他们通常这样想:

  • 她不错,但还没到晋升程度;
  • 他不错,但还没到让我震惊的地步;
  • 她专业背景不对;
  • 晋升后,她没法胜任怎么办?





5、相比“假阳性”,请多惧怕“假阴性”

前者指雇错人,以为一个不怎样的人能量很大;后者则指错过其实可能很有能力的人。通常,前者很容易就能看出来,创业文化中“Hire Slow, Fire fast”就是来自对前者的惧怕。

但我们对错过的人其实一无所知,这里真要多惧怕“假阴性”。Facebook 错过 WhatsApp 联合创始人 Brian Acton 后用了 80 亿美元+一个董事会席位纠正;大部分面试 Eric 的人都不想雇他,然后,这个人今天命名了甲骨文。此外我们从前者中学到的东西其实有限,后者才真正让我们学到大量东西。




6、选择“文化贡献者”

当公司只有我一个人,我的文化就是公司文化,然后,我的文化迅速被公司前十个员工文化替代,我被稀释成为 1/10。感谢上帝!基业长青说好文化一般公司开始时就已定型,但公司文化应该像业绩一样增长。




7、雇“他们强项”而非找“他们弱点”

多数公司用投票决定要不要一个人,这种做法运行良好,但也创造出很多“假阴性”。我们不采取民主方式,而由招聘经理直接决定,同时配备招聘小组构成三角关系帮助做决定,后者负责寻找和发现面试人的优势。我们这么做出于三个原因:

1)如果一个人在某方面表现惊人,通常其它方面他也会惊人;

2)多数面试者都没受过专业训练,我们可以训练他;

3)因此雇到能力互补的人,比如雇擅长开发网页的人,再雇精于算法的人,组成团队。




8、雇“轨迹”多过雇“经验”

雇“轨迹”比雇“经验”重要。经验,只是告诉你这个人做过什么,但“轨迹”,可以让你预测这个人能做什么。一个人能做什么比他做过什么更重要。




9、雇“实干家”而非“只说不干”的人

问来应聘的人:他会如何做一个事,然后让他去做做看,很快你就会发现谁喜欢动手,谁喜欢吧啦吧啦讨论。我们最成功的雇佣方法就是让他们去 Get their hands dirty,这在各水平层面上看一个人通常是对的。我们高级管理人员也脚踏实地,关心各种细节,且从不惧怕卷起袖子动手做事(否则他们是没法持久的)。要小心那些只说不干的人,他们通常面试时表现不错。




10、雇“学习者”而非“专家”

一个学习者的清晰信号就是他好奇,专家们喜欢说自己知道什么,而好奇的人则会说他不知道什么。面试时,通过面试者擅长方面看看他是哪方面专家,然后,找他好奇之处。不是说专家不重要,但公司要长久发展,团队就必须擅长学习,Paul Graham 说得很对:如果专家犯错,常常是因为他们囿于之前的世界。




11、雇“不同的人”

我们天生倾向雇“像自己”的人,但雇不一样的人会带来新技术新模式新想法最终扩大我们版图。如果公司文化是“人”的总和,多样性就是非常有竞争力的优势。




12、不要雇自负者

谦虚或者谦逊通常是强者特点,真正自信的人不需要别人知道他很棒,而且真正很棒的人通常会用自己过人之处让周围的人都得到提升。

多数公司有个规矩:不要混蛋。很多人擅长“混蛋识别”,却会放过自负的人,但自负其实是一种更危险的疾病,因为会传染,如果非得选择,我宁愿选谦虚的混蛋。好消息是:自负和混蛋通常相关度很高,但也有非常自负的 “Nice People”。这点请大家面试时特别加以区分。




13、按阶段部署

一般来说,企业中会有四种类型的人:

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  • E:有梦想有好点子,为公司展望未来;
  • P:执行指令,让事情发生;
  • A:负责让火车准点到达,把事情安排有序;
  • I:以上三类人关系不总是和谐,需要 “I” 帮其他三类人和谐工作。


公司创始人是 “E”,创始人很重要,但如果公司没执行力,一样会倒闭,有 “P” 就能让公司到下一阶段;有适量的 “A” 能让公司更成功;但想长久和谐发展还要有 “I”。看下图,你要注意按各步骤招人,你也必须在各能力之间有所平衡。




14、招聘某个 Team 管理人员时思考

“经验”、“直觉”和“成熟度”有相关性,但又彼此独立,这三个品质都可以通过时间获得,但对一些人,后两种可能永远无法获得。




15、什么是“经验”

这是指一个人过去做的事及他由此积累的知识结构。因为过去积累,他可能:

  • 非常擅长使用新编程语言;
  • (或)能立马就一个问题知道解决方案;
  • (甚至)可能头脑里马上就会有 7 种解决方法,并知道哪 2 种真正有效,以及从长远看,哪 3 种可能非常吓人。


“经验”也可能意味在组织事情方面的经验,比如你原运营谷歌广告,现在运营 Youtube,你会知道在谷歌,谁加入对你有重要影响;如何去获取资源和需要的人头数;知道公司整个流程如何运行。甚至如果你不是消费级视频方面专家,你对谷歌是如何做一件事的仍会了如指掌,这就使你能成为这个领域里更好的一个执行者和领导者。




16、什么是“直觉”

这是指信息缺乏下,一个人如何采取行动的直觉反应。有些事,经验会告诉你是错的;但有时你的直觉会颠覆经验,告知你在非常特定情况下该做什么新尝试。

“直觉”和“经验”类似,多数人也能通过时间获得,它类似能使你当场说出正确指令的“背景进程”或匹配模式,总之就是能允许你在之前从没遇到过的境遇下采取正确行动。

不过一些人的直觉很差。某些情况下,他们永远不会拾取正确直觉,并且无法突破所做工作类型的物理限制。我有个朋友工作经验 15 年,但直觉真的糟糕,在一个总监级别报告中表现得“持续尿床”,他已经很努力,但的确不明白自己在做的东西,他的方式基本上从根基上就是错的。




17、什么是“成熟度”

这是指能理解什么值得为之战斗,什么就该随它去。这也意味:当团队里某个人需要帮助,你能敏感意识到并会以一种有效方式实现;也意味:当一些人不需要帮助,你也能意识到。成熟度也包括愿意敞开心扉,愿意承认在某些事上的确做错了。

有些人永远不会真正成熟,这些人作为管理者会很害怕把问题在团队面前展开;他们也不寻求帮助,或持续说“I got it”,即使其实没有。当有人试图对他们想法或方法发问,他很容易就感觉受到威胁。

一些不成熟员工,则表现为总对管理人员鸡蛋里挑骨头,不管谁在管理岗位,都会想去“挑管理者的毛病”。

其它不成熟表现:有些人会跟经理或团队里其他成员做不必要的斗争,以及会在一些不重要事上做斗争。有时,一个坏的公司文化会鼓励和推动这种“不成熟”。然后,这个地方就出现从来没真正长大成熟的人。




18、应该更看重哪个?

招聘经理和主管时,如果岗位是专业度要求很高的职位,比如领导一个数据中心建立,我会更看重“经验”;而对非专业性角色,我更看重“直觉”和“成熟度”。





PS:以上观点:

“1-12” 来自 Henry Ward;

“13” 来自 Bill Gross;

“14-18” 来自 Elad Gil。




转自:硅发布


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Anewczs 发表于 2016-7-7 07:39:41 | 显示全部楼层
硅谷那边的观点十分犀利啊
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