【大客户经营】客户经营的“经营”&“客户”是什么?

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【大客户经营】客户经营的“经营”&“客户”是什么?

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商业大拿 发表于 2016-7-6 18:19:24 | 显示全部楼层 |阅读模式
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1、 为什么要客户经营

很多数公司都有这种现象:

销售人员每天都在找商机,每一单都要PK竞争对手,签单金额却越来越低;

销售答应客户的需求无法实现,单子签得很大但是回款难;

销售指责售前不专业,售前指责销售搞不定客户;

销售埋怨实施能力差、不能控制项目,实施埋怨销售挖坑;

研发被指责闭门造车,产品不符合客户业务实际、发版太慢,功能无法满足客户需求……

最终的结果,就是导致客户不满意,有抱怨的换来公司无尽的投入,没有抱怨的悄悄流失。

这是为什么呢?

曾经服务于IBM、施乐等公司的销售领域研究泰斗尼尔·雷克汉姆(Neil Rackham)是SPIN销售模式的创始人,他在《销售的革命》一书中谈到了客户购买的三种模式:基于产品的交易型销售、基于解决问题的顾问型销售、基于战略实现的企业型销售。

基于产品的交易型销售,客户的价值源于产品功能,他们更关注产品的易用性、低价格和交易便捷性。基于业务问题的顾问型销售,客户更关注如何解决业务问题,而不仅仅是产购买品,需要供应商能帮他们定义问题并明确需求,提供能够解决问题的方案,供应商在采购过程中已经在帮助客户创造价值。基于战略的企业型销售,从企业的战略实现角度出发,针对战略实现过程中组织、流程方面的差距、需要优化或变革的内容进行清晰界定,双方利用各自的核心优势,实行跨组织的共同经营,双方是长期战略的合作共赢。

这三种模式的交易方式、规模和价值虽有所不同,但没有高低、优劣之分,适用于不同的产品和服务、不同的企业类型,和企业不同的发展阶段,不同的交易模式应该有不同的组织、流程、能力和考核体系去对应。

【大客户经营】客户经营的“经营”&“客户”是什么? 2

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IBM正是因为提供产品、到解决客户关注的业务问题,到帮助客户实现战略目标的达成,而成长为蓝色巨人。富士通为丰田等大型客户专门组建团队,帮助客户实现战略目标的同时,也实现了富士通的超速成长。而阿里巴巴通过大规模的产品交易,也成长为有一定影响力的企业。

以前面对客户群体更高的服务要求、更加复杂的应用需求,公司即有的产品的研发和运营体系,面向部门职责的组织和业务流程,面向周期收入为主体的考核体系,已无法满足客户更高的要求,所以公司战略性地提出真正以客户为中心,实现客户经营。今天还是我们的样板客户,明天客户需求发展了,如果我们不能及时满足,客户满意度就会降下来,甚至最后离我们而去。”




2、 什么是客户经营

【大客户经营】客户经营的“经营”&“客户”是什么? 1

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客户经营是商业模式的全面创新,是从产品经营到客户经营的重大转型。

基于雷克汉姆的理论,先看一下三种交易方式的下的业务经营模式。

产品经营往往以产品为中心,强调产品的技术和功能,以产品的特性和卖点吸引客户,将产品“推”给客户,通过技术先进的产品、较好价格、大规模批量销售实现收益。

解决方案经营是以客户(的业务需求)为中心,以咨询实施服务和客户化的产品为载体,通过唤起客户隐性因素的认知,帮客户界定需求、制定解决方案,客户通过界定、解决业务问题而受益。而专业的顾问和咨询团队被客户所信赖,但他们缺乏趋动公司资源的能力。

战略客户经营是以客户(的战略目标)为中心,超出产品和方案的范围,客户希望借助我们的核心竞争力实现关键战略。我们可能会参与客户的战略举措制定,共同分析现状并找到差距,跨部门协调组织内部资源帮助客户成功地实施战略,双方建立战略合作关系共同达成战略目标。


客户经营是一种全新的经营方式,是以客户为中心,客户为导向,在选定的目标客户和服务领域,以合适的成本、提供客户全生命周期的、全面服务,并获得高客户满意度和较好的盈利。

客户经营的客户是什么?什么是客户的全生命周期?



2.1、什么是客户经营的“客户”

在客户关系管理中,客户是对企业产品和服务有特定需求的群体,它是企业经营活动得以维持的根本保证。这个“客户”和客户经营的“客户”有什么联系和区别呢?


2.1.1、是所有的客户吗?

如果是所有客户,那我们是不是有能力面向所有的客户进行经营,是不是高价值、中价值、低价值的客户都要去经营?这样对带来我们80%收入的那20%客户如何提供战略保障?


2.1.2、是某个特定行业的客户群吗?

特定行业的客户群是有特定的业务需求,我们可以用特定的某一类解决方案满足并实现。有人提出,把“行业客户”定义为客户经营的“客户”,如何满足每个单一客户的战略目标和核心竞争力?如何面向每个单一客户提供全生命周期、全面服务?如何在规模化、价值化和客户满意度之间取得平衡?


2.1.3、是大型集团客户吗?

全国性集团企业、中央大企业、垄断性集团企业因为规模很大,产值也非常高,往往作为销售和服务的重点,也产生了很不错的收益。那么是不是业务区域内的大客户就是我们要经营的客户呢?是不是用了我们产品的大客户就要经营呢?


2.1.4、是签单金额大的客户吗?

有时候我们签了大几百万、上千万的单子,那是有价值的客户!有分公司总经理和我们讲,一次项目额很大、范围很广的时候,更多是销售行为,不是客户经营行为!因为做大单、多回款,其目的除了业绩的压力,还要考虑集团资源的申请,也不排除“政绩”的需求。结果导致项目目标不清晰、客户期望值比较高、后续交付持续大规模投入,价格与价值不对等。当然,这位总经理说的虽然是个别现象,同时也带给我们反思:大单客户是要经营的“客户”吗?


2.1.5、是符合理想客户模型的客户吗?

在调研过程中也有高管提出,具备一定特征的客户才是我们经营的对象。归纳总结一下几位管理者的观点,他们认为需要经营的客户应该具备如下特征:

(1)有一定规模、有一定管理基础

(2)在行业或区域内有一定影响力

(3)企业经营或发展稳健、有较好的成长性

(4)意识到信息化对战略的重要性和价值

(5)具备双赢思维

他们表示对这样的客户应该建立相对稳定的经营组织,能够实现跨组织的资源协调,能够联动相关的产品研发、咨询服务部门,为客户“提供全生命周期的、全面服务,并获得高客户满意度和较好的盈利。”



2.2、什么是客户经营的“全生命周期”

客户经营就是从对客户的阶段经营转向“客户全生命周期经营”,明确提出了客户经营的“全生命周期”的理念。半年以来我咨询过很多人如何理解“全生命周期”,他们理解也不尽相同。


2.2.1、客户业务的周期?

有人说,企业从成立时的几人、几十人,到几百人、几千上万人,收入从几十万、几百万,到成千万、上亿或是更多,这个过程是企业生存、发展、辉煌、衰退的周期,客户经营的生命周期应该不是这样的周期。


2.2.2、客户信息化应用的周期?

客户应用信息化并不是一蹴而就的,而是从不认知到认知,从没有应用到局部应用,再到全面、深入应用的过程。在这个过程中,客户可能会重复购买多次、购买不同的产品进行应用。客户经营的“全生命周期”是不是客户应用信息化的周期呢?有人提出了自己的想法:客户信息化的全面、深入应用是必须的吗?这与客户的战略密切关系吗?这是客户认为最重要的差距吗?


2.2.3、客户购买和使用我们产品和解决方案的生命周期?

客户购买和使用的周期,从客户感觉到环境的变化、意识现状与期望的差距、形成改变的决定,到明确定义需求、评估方案,做购买决定,到实施及应用改进、稳定运行和使用,再到应用衰退、放弃使用,是一个围绕客户的需求和产品及服务的使用周期。也有人提出,这个周期是不是客户经营所指的“全生命周期”呢?它是以产品和服务为中心的周期呢,还是以客户为中心的周期呢?


2.2.4、客户战略目标实现的生命周期?

企业在经营过程中,会面临很多环境和变化的威胁和挑战,也有很多的发展机遇。有敏锐触觉和战略眼光的企业,会有效地把握行业发展趋势、识别关键机会,根据自己的特点和优势劣势,制定适合自己战略和完成战略的过程。

从客户的角度看,客户在战略制定和实施的过程中,需要借助和整合适当的资源来完成他的战略目标,过程中通过和其他企业的合作经营共同创造和价值共享,建立符合双方发展战略的双赢合作关系,来完成自己的战略目标。比如芯片公司和电脑公司、比如富士通和丰田、比如UPS和生产制造企业、比如国外的金融公司和IT公司等,他们都发挥了自己的核心优势,将自己的业务嵌入对方的流程,提供服务的公司会把对方的战略目标作为自己的经营目标,按客户的流程组织销售、研发、服务等流程。这种合作下的双方是互相依存、长期共赢的。



2.3、客户经营与规模化经营

我们所处的经济环境,包括了各种规模、类型的客户,他们都有信息化应用的需求,作为本土最大的软件公司,我们有责任也有义务为这些客户提供服务。可是,这种面向企业规模的经营、面向应用领域的经营,与我们所说的“客户经营”是什么关系呢?

质和量是一对天生的矛盾,有的时候无法兼得。

根据前面对客户经营的“客户”、“全生命周期”的探讨发现,我们要服务的客户可能更倾向于具有“理想客户模型”标准的客户,服务的周期是“客户战略目标实现”的周期,面向符合“理想客户模型”的特定客户经营是深度经营,这些客户的满意度和对公司的贡献度都是最高的,那一定是少量有价值的客户。除了这些客户之外,其他的客户如何规模化经营呢?

公司也按企业规模和客户价值的分类,分别定义了业务类型和组织。如果从雷克汉姆对三种交易模式的划分,可能会对规模化交付和客户价值有些启发。


2.3.1、基于产品经营的“交易型”经营

客户对需求有比较明确的界定,对产品使用的功能有比较清晰的认知,把产品和服务作为成熟的产品来看,在采购过程中不会投入太多的精力,反而把销售人员的过多拜访视为他时间的浪费。他们更关注产品的易用性、低成本和交易的便捷性。这类客户需求的满足,我们应提供更低的交易成本、更合理的渠道、更便捷的服务。而公司的收益源于大规模和低成本。


2.3.2、基于行业客户经营的“顾问型”经营

客户对潜在的问题和需求没有清晰的界定,需要供应商详细地定义需求、制定解决方案,在购买和实施的过程中更关注顾问的能力、方案的实现保障,他们愿意投入一些精力来共同探讨,也愿意为这个过程投入更多的精力和成本。

基于某一行业的共性需求,特别是每个细分行业更加“个性化”的共性需求,联合特定的原型行业客户的深入应用,形成基于行业化解决方案、行业化咨询实施服务和行业化应用产品,形成可以规模交付的“标准化”。行业划分越细,个性化需求的交集越大,越便于复制。这样在推广过程中,既能满足客户“个性化”需求,带给客户更大的价值,又能兼顾批量规模复制,在带给客户更大价值的前提下,实现更好的收益。


2.3.3、基于战略客户经营的“企业型”经营

这类客户希望借助供应商的核心优势、跨部门多组织的业务能力,协助他们战略的实现。客户购买的不再是产品和解决方案,而是基于战略实现的业务流程和能力保障。

正是客户需求的深化和增加,我们必须协调更多的关联资源,以客户目标实现的全流程组织我们的销售、咨询、实施、研发、服务等资源,并长期持续投入。当然也会基于这种模式获得更丰厚的回报。

【大客户经营】客户经营的“经营”&“客户”是什么? 3

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客户经营要求我们要区分大型、中型、小型、入门级客户类型,分别采用“专业服务”、“解决方案”、“产品”、“在线应用服务”的具体业务模式。

进一步理解,基于企业规模和应用维度划分的客户类型,是广义的客户经营里的“客户群”,狭义的客户经营里的客户是指特定的“客户”。这些客户都需要经营,需要采用不同的策略和业务模式来经营!




作者:夏凯,于2014年6月

转自:幸福销售人

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创客 发表于 2016-7-7 03:38:13 | 显示全部楼层
客户维护吧?叫经营有点古怪
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