我亲历的5个跑路老板的故事,来自一位基层银行行长的口述

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我亲历的5个跑路老板的故事,来自一位基层银行行长的口述

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Caesar 发表于 2016-7-1 22:58:33 | 显示全部楼层 |阅读模式
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导言

5月25日,宝鸡圣丰乳业董事长权天林自缢身亡,遗书称“牛场要了我的命,农发行釜底抽薪,我害了大家,来世相报”。6月1日,农发行扶风县支行回应称,圣丰乳业未按借款合同约定用途使用,将700余万元贷款挪用于圣丰乳业股东投建的奶牛场。但网友倾向于认为,银行“晴天送伞,雨天收伞”,银行收贷致使企业家求助于利息更高的民间借贷,最终酿成悲剧。管理失误最终要了企业家的命,令人痛心;但悲剧过后,我们是否应该进行更全面的反思?

王团结曾就职于国有银行和股份制银行,担任过部门经理、支行行长等职务,但只说自己是做了十多年一线工作的“银行客户经理”,打交道的客户也多为小微企业。小微企业无法到证券市场上融资,多依赖银行贷款和民间借贷。行业周期的变化,每每很快传递到这些在市场上浮沉的小微企业,而最终,睡不着觉的,还有银行行长……

我亲历的5个跑路老板的故事,来自一位基层银行行长的口述

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1、五个跑路老板



1.1、棉花收购加工厂老板

2011年冬天,我的一个客户,跑路了。这位老板从走街串巷收棉花的棉花贩子做起,一步步积累,开了家棉花收购加工企业。2009年,老板看到附近有些无纺布企业效益好,就投了大约500万,建了个无纺布加工厂。当时我去考察,看到的是最新款的设备,可是投产之后,形势急转直下。2008年国家支持上基建项目,无纺布作为防水材料,需求很旺盛,但到了2011年需求量骤降。而且,好客户都在老厂商手里,新人进来,只能去做不好收款的客户。

老板跑路的时候,欠银行600多万,欠民间高利贷600多万元。银行的600多万元是多年来一直续贷的,在经营旺季的时候放下来,在淡季的时候就还上一部分。民间的600多万,据说刚开始只有300多万,后来利息越借越高,从2分到5分,再加上利滚利,成了600多万。

春节前后,公安局利用经侦手段把他抓回来了,拘留了几天,就放出来了。我请他到银行里来,问他还有没有还款能力。他从衣服里掏出一大堆白条,说这是客户欠他的货款,去要了好多次了都没收回来。后来,担保人为他代偿了这笔贷款,总算有惊无险。

这是一个典型的小微企业多元化经营失败的案例。



1.2、投资KTV的食品批发商

2012年4月,我们给这位食品批发商发放了贷款;9月,他想增加一些额度。我问为什么,他说要合伙开一家KTV。我问要多少钱,他说800万。我说“你们这是在找死”,他们没有一丝不安,向我说KTV是多么赚钱,管理不用担心,专业的KTV管理公司保证每天营业额5万元,2年收回全部投资;资金也不是问题,有人说要投200万入股,但是他们不要。我说,第一,职业经理人靠不住,小微企业要靠自己管理;第二,如果有人入股,双手欢迎,减轻资金压力,降低风险。可是他们己经深深地沉醉在对KTV赚钱的憧憬之中了,一句也听不进去我的话。

2013年1月份,春节前夕,他们的KTV经过紧张施工,终于试营业了。总投资达1000万,超出了预算;但每天的营业额也就两三万,与经营公司承诺的五万相差甚远。一个月五六十万的营业额,除去各项开支,利润大概有二三十万。他们很满足,相对于原来的食品批发行业,利润非常可观了。

2013年4月,他的贷款到期,还款后,又给他贷了款。当时也心存侥幸,也许他真能走出多元化投资的宿命,一举转型成功。但是,糟糕的事情还是发生了。

2013年8月8号,他的合伙人选了一个非常吉利的日子,跑路了。这位合伙人通过民间借贷融了500万,而这500万里,这位老板就担保了200多万,债务人跑了,债权人让他还。

8月12日,我找到他,告诉他,当前处置的办法只有一个,抓紧把KTV卖了,还上债,你还继续卖你的矿泉水方便面。他说考虑考虑。当时有人出价400万接手,可是半年前投的是整整1000万啊,他舍不得。之后,银行不再续贷,债主们轮番催收,他一跑了之。好在他的几个联保体成员还正常运转着,己经达成了还款协议。



1.3、买地的物流公司老板

这是2013年的一笔业务,没等批下来,申请人就跑路了。

这是一家物流公司,名下有二十多台危险品运输车,没有贷款。我去考察,财务柜台的收付款还挺忙,一大排大货车整整齐齐地停在车场上。除了这块租来的停车场,老板在工业园区又买了60亩新厂区。

我不明白,一家物流公司为什么要买这么多地,而且要建厂。有的物流公司,只有一间办公室,只管着车辆档案,连停车场也不提供。老板含含糊糊地介绍了自己的项目规划:先建设1万吨的存储项目,再建个10万吨的溶剂油生产装置。看得出,他对物流还算在行,但明显不太了解仓储和生产。我问他:“新厂区投了多少钱?” 老板说:“买地花了600多万,填土100多万,搞建设花了小200万,加起来快1000万了。” 我问他:“资金来源有哪些?自有资金占多少?”他支支吾吾说不出来,顾左右而言他。

不过瑕不掩瑜,他的材料报上去,审批人员一看还算不错:贷款不多,资产实力还可以,就是担保人稍差一些。为担保人的事,来回折腾了好几遍,一拖就是一个多月。就在审批过程中,他跑路了。

之后听到消息,他总共欠款2000多万,全是民间借贷。又听说,他借贷主要是用于买地,两年前园区刚开始建设,土地价格很便宜,大约就是10万一亩。他的物流项目属于政策比较支持的项目,拿地手续办理很快。他当时手里也没有多少钱,七借八借,利滚利,最后居然成了2000多万。后来,法院把那60亩地拍卖了,成交价2000多万,几乎能把他的窟窿堵上,但是他还是没有回来。

这家企业犯两个致命的错误:一是为了买地而买地,搞不清资产的用途。第二,以短期借款投固定资产,“短贷长用”,而且用的是高息的民间资金。



1.4、大打广告的水泥厂老板

按照一般的逻辑,企业如果还不上贷款,就可以宣布倒闭了,不一定要跑路。这家企业知名度很大,高速公路两旁的广告牌有好多块,估计每年仅这一项广告费也上百万元。企业原是一家小水泥厂,由于在市区附近,不太符合国家产业政策,政府就责令搬迁。于是易地重建,新厂区很气派,500亩地,有三个大项目:水泥项目、超微矿粉项目、预应力管桩项目。

我(“我”是《我是银行客户经理》作者王团结,正和岛注)接触到这家企业,是因为年底银行与企业的银企对接会选在这家公司开。老板讲话不如其他几位慷慨激昂,只说自己的产品是一种新型建材,不同于传统水泥,但是听起来还是水泥。会开完了,不久就过春节,春节之后不久,就听说企业被债主们堵门,随后宣布倒闭。

这家企业倒闭有诸多原因。首先是赶上政策不支持:一是政府的拆迁补偿款,总数有几千万,但是政府只到位了一部分;二是他想着土地证办下来,以土地证抵押,银行贷款很容易获批,但在房地产整体不景气的情况下,水泥产业属于不支持行业,多家银行都未批准贷款。其次,这里不是水泥厂聚集的地区,也不是原材料产地,在市场上没有价格优势。第三,管理杂乱无章。水泥厂倒闭后,有债权人去收应收款,但到水泥厂一问,说是业务员已经把钱拿走了,债权人回到自己企业一问,并没有收到这笔钱。管理松散,指头缝里就漏掉不少。

虽然资金紧张,企业还是花了很多不该花的钱。首先,圈地500亩,根本用不完。第二,企业内部设加油站,企业的车辆并不多,纯属浪费。第三,客户都是靠销售员维护的,却在户外乱投广告。



1.5、三次代偿担保债款的好老板

想起来这个案例,总是百感交集。人是好人,企业是好企业,可是时运不济,世事弄人。

故事1中的棉花收购加工厂老板跑路后,本故事的主人公是受伤最重的当事人。他为棉花厂老板担保最多,代偿了近400万。当时很多人都以为他要倒下了,但还是坚强地生存了下来。代偿后,银行又相应的增加了一部分额度,就这样挺过来了。

2013年续授信的时候,他担保的另外一家企业又倒闭,替人代偿了100万。谈到两年内两次代偿,他妻子眼含泪花:“这些年省吃俭用,别说到城里买房子、换好车,就是贵一点的衣服也不舍得买,谁知道最后替别人还了账!”

谁知厄运远远没有结束,2014年,他担保的一户又出了问题,这次似乎躲不过这一劫。这一笔担保不但替人代偿了100多万,而且造成了两个最不利的后果:一是大家都认为他撑不住了,没有人给他担保;二是当地一家银行的贷款到期后没有续贷,这样就形成了资金链断裂,在我们行的贷款出现逾期。

平常人很难理解这个老板的是:老板明知对外担保有风险,为何还要担保?当事人都是有苦难言。这位老板也是做棉花加工行业的,在棉花收购期需要大量资金,而这些企业一般都位于乡镇上,既没有房产证,也没有土地证,想贷款就必须互相担保。

而且,同行业担保更加加剧了风险:行情不好是大家都面对的问题,有的企业感觉到没有前景就摞挑子不干了,像这位老板这样坚强的企业家不仅要勉力维持经营,还要为别人代偿。这是联保制度需要反思的一个问题。




2、现金去哪儿了?



2.1、长期投资

大多数倒闭的企业,都存在短贷长投的问题:将短期贷款用于固定资产投资。短贷用高成本的民间资金,固定资产却迟迟不能产生效益,资金供需的错配,导致很快就出现资金链断裂的情况。但是一定时期内,这个问题能够掩盖,企业的问题不会暴露出来。但是有两个关键前提:第一,经济比较景气,经营性现金流量为正值,而且能够覆盖短期借款;第二,社会融资环境比较宽松,企业容易获得贷款,对短期贷款进行搭桥、转贷。如果银根紧缩,银行没有贷款额度,或者企业经营情况不佳,银行不贷款,而已有短期贷款又面临到期,企业立即就陷入绝境。

短贷长投的错配是多种原因造成的,既有银行的原因,也有企业的原因。

从银行资金来源上看,无论是居民储蓄还是企业存款,都出现短期化的趋势,而且以活期为主,定期存款比例不断降低。银行信贷坚持“流动性”的原则,如果固定资产发放比例偏高,就会出现“短存长贷”问题,使银行资产负债表期限错配。

反映在贷款程序上,短期授信更容易获批。中长期贷款主要是项目融资,银行一般认为这个品种风险高、期限长、流动性差,所以在审批程序复杂、审批时间更长。企业为了早投产、早见效,就铤而走险,以短期贷款完成固定资产投资。往往是等到项目贷款批复放款的时候,企业己经投产了,这样在贷后检查和外部监管上又存在一定问题。

在还款方式上,短期贷款也更方便。中长期贷款相对利率要高,一般是按月还本付息,对企业的现金流是个考验。而短期贷款到期后,企业使用过桥资金“倒一倒”,现金流在一定期限内不会减少,甚至有的企业这将种还款方式归纳为“只还息、不还本”。

企业的倒闭未必是资不抵债,大多数是资产是大于负债的,但资产和负债出现错配,资产是固定资产,很难变现,负债是流动负债,迫在眉睫,资金链一旦断裂,就可以宣布企业倒闭。而且,短贷长投导致银行的短期贷款被投在了固定资产上,但是有的项目属于产能过剩项目,投产之后,没有达到预期的收益,企业长期维持低利润甚至亏损,银行背负巨大的风险。甚至当这些“僵尸企业”想破产而政府不同意的时候,事情就更复杂了。



2.2、存货

做信贷有个常用的考察企业的手段:核库存。库存是企业的重要流动资产,核实库存是摸清企业资产规模的一个重要手段。但即使库存是真的,如果卖不出去,又有什么用?

有家卖家电的企业,主要某一线品牌的冰箱、洗衣机、电视。女老板的丈夫五年前因车祸去世,她带着两个年幼的孩子,独自将公司支撑起来了。贷款逾期一段时间了,老板一直在拼命的找钱,可是还是没有找到。一般意义上讲的借款人跨行业投资、多元化经营、担保链风险、企业主不良嗜好等情况,她都不存在。只是有一些她丈夫赊出去的账不好去要,很多账她都不知道,也没留下什么单据。还有市场的原因,2013年的家电市场非常糟糕,因为前两年国家出台了家电下乡和节能补贴政策,把市场都透支了。厂家的产能并没有多少变化,就给各级代理商派任务,如果完不成任务就取消代理权。她的库存还有将近300万,即使低价促销也无济于事。

其实不只是家电行业,其他很多行业的代理商,也面临类似困境。上游厂商的过剩产能最终转嫁给了经销商。去库存化的关键在于提高库存周转效率,不应该以流通业的重库存化为代价,库存转移根本解决不了这个问题。

时间就是成本,没有库存周转效率的提升,就没有资金周转率的提高;而没有资金周转率的提高,就有可能导致公司运转的停摆,资金链的断裂。从财务角度说,库存是企业的流动资产,但从运营角度看,库存并不是企业的资产,而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”,多余的库存不但积压资金,增加利息支出,而且产生不必要的搬运、维护、空间,并且极易造成物料过期,不可使用,导致巨大的浪费,更重要的是,库存会成为问题的“缓冲剂”,当有大量库存存在时,很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉。所以说库存不仅是现金流的杀手,而且还是管理问题的杀手。



2.3、应收款

对于很多小企业来说,一年的盈亏情况,往往要等到年三十收款时,才能决算出来。应收账款风险比较难以觉察到,因为企业不是没有订单,也不是产品卖不出去,而是选择客户失误,在回款过程中缺少控制。

应收账款居高不下,经济下行、产能过剩是外因。2008年经济危机之后,外需不足、内需乏力影响着我国的经济发展,国内一些企业开始经营困难,这时他们往往会利用自身的信用额度,从上游供货企业进行赊欠。另外,行业产能过剩,市场上供大于求,库存积压严重,行业内的同质化竞争,往往通过价格战、延长账期获得客户。这就导致了三角债的恶性循环。

重规模、轻效益是内因。销售部门往往只追求销售业绩,不重视销售的回款,有些企业没有严格的赊销审批制度,随意给予客户优惠的付款条件,结果造成日后应收账款的回收困难。我们常常发现某个单位很多应收账款的账龄是几年前的,外国人对这个现象都很吃惊,因为在很多国家,法定超过半年的应收账款就必须作为坏账。

与上世纪90年代的“三角债”危机牵涉的多为国企不同,这一轮经济危机之后的“三角债”牵涉的更多为中小企业和民营企业。在最容易形成三角债的产业链上,大企业在原料、辅料供应中处于上游,如果大企业资金紧张,寄生在它周围的中小企业则没有了源头活水,相互之间开始欠账,三角债的情况就会加剧恶化,原本就处于弱势的中小企业,就成为“三角债务链”资金压力的主要承担者。被“三角债务链”绑架的企业,时刻面临着多米诺骨牌式的资金链危机。



2.4、担保圈

故事5中的好老板资金链断裂了,问题主要出在担保圈。对于企业经营中的战略问题,我们银行工作人员(“我”是《我是银行客户经理》作者王团结,正和岛注)都可以明确提出来,但有两个问题,提出来也没有用。这两个问题,一个是民间借贷,二是担保圈。对于中小微型企业来说,几乎没有不用民间资金的,或多或少而已,频率高低而己,尤其是还贷款的时候,不用说,也是借的民间资金。更为头痛的是担保圈的问题,这既然是个圈,就是盘根错节,纠缠不清的。

担保圈的风险,加上高利贷的风险,是企业的两大杀手,可以瞬间让企业窒息。对于小微型企业,一般都缺少土地、厂房等抵押物,由几家规模和实力相当的企业组成联保圈、互保圈,这曾经被认为解决小微企业融资难的有效的担保方式。但是,近两年产业呈现空心化,虚拟经济过度膨胀,担保链上的一些企业也介入民间借贷市场。在经济面临下行压力时,民间借贷的泡沫首先被刺破,风险也会向担保圈企业传导。

面对担保问题,银行也是纠结的。第一,如果企业太稳健,太慎重,只做抵质押贷款,那么银行的业务量就会大减。第二,抵押物变现困难,如果借款人不还款,真到了诉讼处置阶段,抵押的变现便利性反而不如担保。但是到了经济下行期,抵押的好处是显现出来了,无论企业是否倒闭跑路,无论是否资不抵债,毕竟还有资产,还有收回的希望,而换作担保的话,回收的希望很小了,或者难度很大了。




3、老板们该补哪些管理课



3.1、慎用多元化战略

多元化是小微企业经营失败的最主要原因,己经形成规律。很多中小微企业的老板都讲,企业经营的产品市场很小,向上发展很容易遇到天花板,在主业上无法再突破了,只能寻求其他市场。其实小产品同样有大市场,老干妈把一瓶辣椒酱做到几十亿的年产值,谭木匠把一把梳子做出1.2亿的净利润(2015年)。

很多小微企业的老板,经营主业是没问题的,轻车熟路。但是隔行职隔山,跨行业发展,就超出了小微企业的能力。首先,超出了资金能力。上新项目都是大举借债,银行借不到就借民间的,低息的借不到就借高息的,总之一定要把项目上起来。但是项目投产只是第一步,完成固定资产投资之后,还要买原材料备货,下游客户还会压一部分货款,配套的流动资金有时超出老板的想像,资金缺口越来越大。第二,超出了管理能力。跨行业发展,新项目和老项目是两个没有任何关联的项目,所有的人都要重新聘请,老板不懂,员工还要有个磨合过程。可以断言,新项目的投产的前三年内一般是亏损的。一个小微企业,哪里有能力亏损三年?没有等到新项目盈利,债主们己经把企业逼得关门了。



3.2、人才是企业最大的资产

小微企业的老板们是最繁忙、最辛苦的一族,企业的生产、销售、采购以及与政府各职能部门的关系,事无巨细,事必躬亲,每天忙得焦头烂额。在与小微企业老板们的接触中,我(“我”是《我是银行客户经理》作者王团结,正和岛注)深深体会到了他们强烈的事业心和责任感,敏锐的市场洞察力和快速的反应能力。他们乐于学习,善于变革,愿意接受新生事物,也敢于反省和承认自己的不足。但他们在用人上,往往左右为难。

但实事求是地讲,小微企业大多数是在从事一些门槛较低的行业,核心竞争力并不强。土地和厂房都可以租来或买来,技术和设备也都可以买到,很少有小微企业能有自己的核心技术。企业要想在激烈的竞争中脱颖而出,靠什么?就必须靠看不见的管理,看自己的用人水平和管理水平。

一位做化妆品代理的老板对我说,我们的竞争力在哪里?品牌是厂家的,渠道是商超的,资金有一部分是借的银行的,那我们有什么资源?其实我们最大的资源就是一支能出成绩的销售队伍,销售员业务能达到普通销售人员的三到五倍,这些才是公司最宝贵的财富。这段话改变了我对企业资产的看法。



3.3、提高风险管理意识

很多小微企业的老板一点风险意识都没有,更没有风险防范手段,就像在风雨中裸奔,没有一点防护措施。

比如银行收回贷款没有续贷的情况,这种事发生的概率很大,谁也不能保证贷款到期后一定能续贷,所以老板就应该想到:如果银行到期后批不下来,我该怎么办?有没有应急预案?有没有化解手段?现在有些中小企业贷款不是以自有资金还贷,而喜欢用过桥资金,有的短期资金利率高得惊人。这就是没有想到银行会收回贷款,觉得完全有把握才去借的。企业经营地红红火火可以不用担心,但是都到了苟延残喘的程度了,还意识不到这一点,就是太大意了。再有一个就是风险控制手段,银行果真不续贷了,那我能不能短时间内收回现金把高利贷还上?难道就被高利贷拖下水不翻身了?

有的小微企业,连过夜的钱都不留。万一企业有个急用怎么办?大企业是从小企业时候过来的,在发展过程中,难免遇到种种困难和挫折,或者遭受过血的教训,才会逐步制定了一些相应的风险控制措施。



3.4、企业转型,老板的意识先行

过去民营企业飞速发展的时期,我们不妨称之为草莽时代。草莽时代的成功,有若干偶然因素。

1、靠机遇。在市场机遇好的时候,谁都能赚钱。有个老板,是一个豆浆机代理商,经营了六七年,一直起色不大。但是2008年奶粉危机事件发生之后,大家忽然不敢喝牛奶了,在厂家的宣传之下,大家改喝豆浆,于是在两年的时间内,豆浆机销量猛增,他也借势发了一大笔财。

2、靠关系。销售有两种路径,一是通过关系,二是通过市场。在中国这么个关系型社会当中,一家企业对外销售,难免依赖关系。以后的市场秩序会越来越好,企业最终拼的是产品,关系的市场会越来越小。“关系是最大的生产力”时代己经过去,创新才是生产力,那么我们就需要学习,而且锻炼这种能力。

3、靠政策。草莽时代的拼杀出来的英雄,喜欢走的政策的边缘,争取获得最大化的利益。有的企业,在政策的高压之下,没有被政策打倒,有的企业,则是被打倒了。

但不管如何,草莽年代过去了,企业要发展,必须先发展专业管理能力。





来源:正和岛(ID:zhenghedao)
作者:王团结
编辑:郑小晏

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相见不如怀念 发表于 2016-7-2 00:37:24 | 显示全部楼层
鸡飞蛋打
1起来 发表于 2016-7-3 17:20:47 | 显示全部楼层
各种跑跑~
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