员工出工不出力?看看大佬们激励员工的各种姿式

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员工出工不出力?看看大佬们激励员工的各种姿式

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firefighter 发表于 2016-7-1 19:48:25 | 显示全部楼层 |阅读模式
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员工出工不出力?看看大佬们激励员工的各种姿式

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1、企业微信专属红包引发的思考

企业协同办公领域风起云涌,企业微信和阿里钉钉这两款背靠BAT的协同产品自然备受关注。近日,企业微信有了新一次的版本更新,出了专属红包功能。

所谓“专属红包”,即定向给某人,其他人只能看,不能领。对于企业来说,这是最贴合人性需求的一项功能。就像现在的销售总结会,发现金刺激一样。

我们通常会遇到的一种情况是:在公司群发红包,写定向给某人,还是总有同事抢。专属红包的推出,直接解决了这一问题。

实际上,微信之所以能在移动社交领域独领风骚,与其懂人性有很大关系。专属红包的推出,解决了现实中发奖金的问题,这是目前没有任何一款其他软件能做到的。从用户需求来说,这也绝对是刚需,是了解人性的体现。

这里的“红包”,我们也不能简单地理解为“钱”。销售总结会上发现金照相,跟发到员工账户,完全不是一个概念。(如果你没试过,可以试试,会有意想不到的效果。)这是一种鼓励方式,代表着认可,同时也是营销的方式。

这里,我们就需要考虑一个问题——所谓的专属红包,对员工激励本身而言,是不是真的简单有效?

我们过去发红包,会出现被别人抢走,红包所得者并非自己想奖励的人,难以达到预期效果的情况。那么,专属红包真的是简单有效的吗?

在这里,综合大佬们的讨论,我们暂时给出肯定答案(如想反驳,可随时回帖)。

举个例子来说:假如公司有20个员工,公司拿2万来发奖,每个人可获得1000元奖金。但这时候,几乎不会有一个员工觉得很爽,满意员工所占百分比为0%。但如果你把两万元发给某一个人,他肯定觉得很高兴,这时候就有5%的人是满意的。

管理最终是需要实现支出能让少数人满意,而不是支出后,大家都不满意。专属红包定向给某个员工,别的员工不能抢到,这时候,收到红包的员工一定是满意的。有利于活跃工作气氛,也是很好的激励手段。

人的兴奋和动力,很多时候源于觉得自己幸运,以及感觉一步之遥可得的目标。专属红包显然把握住了这种人性。




2、大佬们如何激励销售?

一位大佬分享了一个他的公司到目前为止,最成功的销售激励案例。

过去,他的公司定销售任务,总会有无穷多的同事开始抱怨,最终的完成情况也都不好,让我们都质疑自己是不是将目标定高了。

直到有一天,一个朋友说到可以销售打榜。最终的效果是——我们现在每个月完成率接近90%,而我们再也不需要每个月找销售们一个一个谈话,分解商机,省心不少。

每月销售冠军奖励任务20%的销售额,这可能让销售的收入远超提成,具有很大的想象空间。你只需要比亚军多一分钱,就可以多拿20%的意外收入,就如中奖一样。

这样的改变,让每个人都觉得他可以多拿20%,就如你抢红包一样,每看到一个红包,你都会毫不犹豫地点,而且越快越好。

我们原来用了各种激励,希望大家完成指标,完成后有高额提成,但始终未见成效。后来改成只是狠狠地奖励销售冠军,而且这个冠军不需要完成销售指标,只需要比亚军多一分钱就可以获得奖励,所以大家都觉得自己有机会,最终被有效带动。

另外,最终的奖励按基础任务的20%来算的,而不是其实际完成业绩的20%。这就导致大家都希望这个月基础任务更高,因为基础任务越高,冠军奖励就越高。

以前,企业领导如果想要将任务指标10000涨成12000,就要跟大家解释为什么要涨,而且很多人都会抱怨。而现在不会了,因为只要你觉得你有机会当冠军,你就会希望基础任务高。

所以,最后出来的基础任务指标,不是公司定的,而是大家一起定出来的,并且一般都比管理团队制定得更高。这时候就真的变成自动自发定义自己的工作了。

据悉,他们公司二季度冠军是国内游,任选地方;亚军是省内游,1000元以内报销。其考核也只有基础任务,基础任务是用来限制晋升和淘汰的。

另外,季度评比有冠军,亚军;年度评比有冠军,亚军,季军。对冠军的奖励,是跟任务不挂钩的。

如果你的销售任务是3万,对每个员工来说,实际上是很难的,因为要从0-3万,是个很大的跨度。但是,现在的奖励制度是,不需要你做到三万的目标,你的唯一目标就是干掉第二名。

但是这样的新机制下,可以很容易地看到,到月底的时候,很多人都完成了任务,比原来考核的效果好很多。

这种销售人员管理的策略无疑是成功的,这时候的销售都相信自己有机会拿到高额的奖励,于是都开始更加努力,最终形成良性循环。

再比如老骥公司有一个策略——每天销售第一单有红包奖励。于是,总有销售在早上5点多起床去客户办公室,想争手气和荣誉。这也是很好的销售激励案例。




3、正发生角色转变的技术支持人员

通常情况下,企业的销售中会包含一个支持的同事。过去,客户遇到问题的时候,支持的同事基本就充当了传话筒的角色,直接找研发人员沟通协调。每天重复地“发现问题—传话—找研发解决—传话给客户”的模式。

而现在,技术支持的角色也开始发生变化。大佬提出了自己的案例,颇具参考性。

这位大佬的公司,过去要求技术支持的同事自己解决问题,但是说了两年,都还是传话筒的角色。而现在技术支持开始了新模式,效果比原来好很多。

现在,技术支持不再考核解决了多少家客户问题。而是只要他发现客户有问题了,并且能证明是软件本身的问题,就可以得到最多一千元的奖金。这个奖金公司出50%,相关的研发人员出30%,研发部门领导出20%。

现在,他们完全不用担心技术支持不用心了,也不会当传话筒了。因为他找软件的问题,就是找钱。




4、怎样提高研发人员效率?

严格来说,这次的探讨并没有提出很好的解决方案,能提高研发人员的效率。

目前,相对较好的方式是:陪同加班。并且,研发进度计划,绝不能让研发的人报。

通常来说,设定的升级有哪几个功能,先列举出来,告诉研发人员这个月底需要,需要他们想办法完成。

这时候,研发人员一般都会说不行。没关系,再问问研发,是全部不行还是部分不行。说不行的部分,为什么做不到?实际上,绝大多数研发人员,都说不清楚为什么不行。最后往往会妥协下来,有哪几个功能,在月底是肯定可以出来的。

然后,对首先做出来的重奖。比如奖了1千,如果上线,被支持的人员发现有问题,他又要出300,实际,公司支出了500,但是还是部分提高了积极性。


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i0n1c 发表于 2016-7-3 22:42:43 | 显示全部楼层
这种监管,都不是“数据化”的,太感性了
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