就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了

分享到:  QQ好友和群QQ好友和群 QQ空间QQ空间 腾讯微博腾讯微博 腾讯朋友腾讯朋友 微信微信
查看查看84 回复回复1 收藏收藏 分享淘帖 转播转播 分享分享 微信
查看: 84|回复: 1
收起左侧

就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了

[复制链接]
rightnow 发表于 2016-6-24 19:14:34 | 显示全部楼层 |阅读模式
快来登录
获取优质的苹果资讯内容
收藏热门的iOS等技术干货
拷贝下载Swift Demo源代码
订阅梳理好了的知识点专辑
本帖最后由 rightnow 于 2016-6-24 19:20 编辑

前阵子敏捷大拇指上有两个帖子很实在《陈春花:做好现在,未来不远》、《陈春花:六成员工都在无效工作,你该怎么办?》,我再来发个关于陈春花的帖子。2016年6月15日下午,在正和岛2016岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上,著名管理学者陈春花用了整整两个小时,与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。

就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 0

就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 - 敏捷大拇指 - 就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 0


在这个特别不确定的年代,陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值,培养千军万马上战场。当下,中国企业面对的市场环境太复杂,变化特别快,面对管理运营的难题,首先要跳出自我框架,回归到商业基本面去思考。




1、中国领先企业的管理之道:中国理念,西方标准

问:作为互联网金融企业,一方面是互联网企业,需要快;另一方面是金融企业,需要管控风险,得稳。二者的矛盾性怎么靠企业文化统一起来?

陈春花:这是一个非常好的问题,不光是互联网企业,很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。在管理研究中一直以来有两个重要的话题:如何让组织保持活力应对变化;公司健康运营地核心是做好风控。

从解决问题的角度讲,通过激活组织内的个体面对变化,领导者要花工夫做四件事:

1、根据变化去打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚,个体很难被激活。

2、主动引导组织发生流动。老板其实很怕人员流失,但面对时代变化,你不让动,员工自己会动,如果是组织内的系统流动,员工可以尝试新东西,老板就不会太被动。

3、引领企业文化。有人说员工几十年不走,是不是这个公司就好了?我没有完全同意。在管理学中有话,员工因为舒服留在组织里,那组织竞争力无疑在下降。打破内部平衡时,价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营,同时保持开放,不断吸收接纳内外的包容合作。

4、做好风控,或者说避免组织受到致命伤害。我建议,公司里应该有一组人不跟绩效挂钩,他们跟安全风险挂钩,这需要早期的设计和投入。

很多企业做不好风控的原因是信息封闭,所以要建有非常好的信息系统,信息系统确保让大家有共同的工作习惯,让行为痕迹可追溯,实现开放性地协作。

此外,风控的标准体系需要设定。举个例子,回到新希望六和,我与行业内全球领先的公司进行大量交流,没有一个人跟我谈,“谷物卖多少钱,玉米卖多少钱,谈的是自己拥有最好的风控体系,合作的安全性有保障。”要把风控体系变成公司的业务构成要素,而不是职能要素。只有大家在一个共同可预期的平台上,合作伙伴才会更多。最后,领导者要旗帜鲜明,减少例外。

问:2003年从美国回来,我一直做支付,相对美国更开放、透明,基于信任和自律的结合。我尝试在中国去落地,但效果差很远,是应该坚持还是妥协,希望您给一些建议。

陈春花:为什么在美国可以推行?西方的环境,你面对的更多是职业人,有好的职业习惯,以及职业道德的训练与契约约束。对比回到国内,你可能面对的多数是社会人,这是最大的区别。前者对职业的道德操守、基本规范是有训练的,管理者可以按照理想状态去落地。

我个人认为,国内企业在一块领域有所缺失,就是职业培训。所以,要按照社会人的逻辑去把握。尤其当下,中国企业面对的市场环境要复杂得多,发展速度又非常之快,这些都是西方企业所没有经历过的。

我的建议是,要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长,寻找他们之所以能够领先的原因,结果发现:这些行业领先的企业,在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念,西方标准。他们遵循这套逻辑思维,坚持背后是清楚地认知,再设计到企业的标准和法则,完善和达到各种组织“标准”。华为就是中西管理融合的典型案例。

而对你最大的挑战是“中国理念”怎么用?在人力资源管理中核心是以人为本。现在遇到的难题是人变了,注重以人为本,但似乎对人越好,结果却并不好呢?“好人反而不得好报”。所以“以人为本”改为“以能力为本”才更实用。

比如“岗位”这个概念,在社会人的背景下,出发点不是以岗位为本出发,要以责任出发。因为员工到岗位时,很少关心责任,更多地是关心岗位所带来的权力。所以,要跟大家谈责任,而不是谈权力,关注的点转向价值贡献。

可以预见,在未来,越来越多的中国企业会将中国式管理与西方管理进一步融会贯通。那么,他们该从哪里入手?中西管理融合的关键在于三个转变:

  • 从“以人为本”向“以执行为本”转变;
  • 以“岗位为本”向以“目标为本”转变;
  • 以职能导向转向以流程导向转变。





2、轻资产、重资产都不是核心,盲信不得!

问:现在流行轻资产,作为大型制造业,资产重转型升级困难,升级目标是冲向最高端,我准备再投入50亿,这会导致资产更重。在产业链投入高技术生产,风险似乎更大,特别纠结。

陈春花:企业涉及的背景材料不全面,我尝试地回答看看,其实轻资产或者重资产都有重要的前提条件,企业家心里对两点要有数:

一是产业链的价值分配,如果重资产的价值分配最高,可能要偏向做重。如果价值分配中,轻资产的价值更大,要偏向做轻。不是所有企业都要谈轻资产,按照价值分配的前提逻辑去布局,不需要羡慕别人轻,也许在你的产业当中,重是最有价值的。

二是做企业战略,要关注那些所谓的能承受或者不能承受的压力。企业经营中,给钱的人可以决定你的生死,即取决于你和客户之间是什么关系。追加投资,调整转型,都要回到顾客那一端思考。

你的客户在哪里?跟他是什么关系?

如果我有时间继续探讨的话,我会问:

你的企业有多少客户?行业内最优质的客户在不在你的手里?那些客户跟你的黏性如何?投50亿冲到行业最高端真的是目标吗?

先回到客户一端思考,这样做决定就不会太纠结。如果行业内最重要的客户需求在于此次技术投入升级的话,投下去可以跟同行拉开差距,让客户跟你的联接更深,那就去干。风险不在于轻重,取决于客户的要与不要。




3、“混沌时代”,企业家该怎么做战略和文化

问:最近关于企业边界模糊化的讨论很火,企业内部以产品为导向将形成无数多个生物化的组织,甚至在硅谷出现很多奇葩的组织,还有战略仿佛也进入“混沌”的阶段。学界有新的解读吗?

陈春花:企业的基本结构看三块:战略、运行(执行力)、文化。文化是对二者的重要支撑,所以在最底层。当前的挑战是战略设定的时间轴变短了,以前做十年战略,逐渐缩短到五年,三年,现在甚至有人说一年一次,半年回调,三个月赶紧检讨。滚动速度变快,导致对执行力的要求,对文化支撑力的要求都提高了。

高度不确定性导致求变更难了,但从理论和实践的角度看,战略决定企业的生死,文化对战略是强支撑,仍然没有变。不同的是,今天对文化的要求变了,最核心的作用还是激活。

以前讲文化,更多强调保持一致性和服从,当下求变的重点是融合、包容和开放。以下几点请企业家特别关注:

1、关注个体价值,尤其他们对于文化形成的影响。

2、外部环境对文化的冲击。以前领导讲什么别人就信,现在在信息量巨大冲击下,要主动去外部交流,从封闭走向开放。我以前不愿意出来站台,在新希望六和之后,出席各种场合,我发现“你就是企业的最好的代言人”。这对企业家的要求比较高,因为你就代言企业甚至文化。

3、文化是通过讲故事来落地的,这点比较难,尤其要学会讲好故事。传承需要开放和包容,还要不断讲好故事,尤其在多元化的当下,让人信真不容易。今年正和岛岛邻大会的主题“敬畏与相信”非常好,要做到挑战非常高。




4、为什么中国茶文化最久,企业卖不过立顿?

问:我们是做茶叶的,这是一个非常古老的行业,卖了很多茶但是效果不如预期,我们遇到的困惑就是行业文化、企业文化、品牌文化和领导者文化,这四个文化到底如何统一?

陈春花:类似文化的问题,我挺怕去谈,因为涉及到文化基本无解,而一讲到没办法,就只能信命了。我本人很喜欢中国的茶和瓷器,有一段时间特别想做这两个行业,后来调研我发现太难了,难在什么地方?就是太有“文化”了。

我们先把茶文化拿掉,回到商业属性来研究问题,立顿在全世界卖茶的销量总量比中国所有茶叶年产总和还多,喝茶的人说它不是“茶”,为什么我们的茶文化历史最悠长,就卖不过立顿呢?

我个人认为,一说茶先从源远流长开始,这就没办法“卖”了,不论行业文化还是品牌文化,有竞争力先活好,再来谈文化。

那企业文化、领导文化有没有可能速成?如图,文化在企业发展过程中有五个阶段:

就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 1

就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 - 敏捷大拇指 - 就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 1


第一阶段,创业初期,最重要的是活下来。建议大家不谈文化,这是很奢侈的。

第二阶段,发展壮大以后,企业家代表企业文化。文化的重要特征是规则,在西方社会规则是显性的,而中国更多是“社会经验”或者“潜规则”,只有显性规则确立时,文化才有稳定的基础。为什么我们做不好呢?有时候,企业家自己在破坏规则。比如规定所有人都必须穿工装,有一个人不穿,那肯定是老板;规定所有人都打卡,只有一个人不按规则办,还是老板,大家不要小看这两件事,自己破了规则,文化就做不了。

第三阶段,管理团队代表企业文化。核心要素是通过绩效凝聚团队,老板可以用人格魅力凝聚人心,但管理团队通过绩效会让企业内部更加透明公平。

第四阶段,员工代表企业文化。此时最重要的要素是创新,很多优秀企业能保持成功,源于文化有很强的包容性,员工可以不断地创新。到了这个阶段,企业文化才算形成。

第五阶段,当文化可以成为企业竞争力之时,核心要素是愿景。但很多企业一开始就讲愿景,其实是没有坚实的基础。当然也有一些老板个人很厉害,可以做到让别人都相信。




5、提升整体效率,领导者必知两个原则

问:我们想提升公司效率,组织架构该怎么系统去梳理呢?有时候,职能和业务部门经理处理事务,感觉和公司基本战略方向有违背,造成部门协同很难,具体职能和流程该怎么设计?

陈春花:有两个问题先梳理清楚,整体效率提升,要以客户为结果导向;内部职能和业务部门的架构要以低成本,专业性为导向,要提前设计。

就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 2

就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 - 敏捷大拇指 - 就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 2


如图,组织以职能线划分,在横向和纵向中,职能线更像公司的成本线,不直接产生绩效,最重要的贡献是专业性,保证公司资源有效运营。

要提升整体效率,有两个重要原则:

首先,职能部门消耗成本越低越好,能合并尽量合并,先让后台轻起来,把公司的钱、人都用好,专业性是核心。整个系统上更重要的这条线,是公司绩效的直接担当者,保证效率和决策快,这条线上的人要参与决策。

会议要纵向开,不是横向开。总经理跟职能部门开会做决策,让业务部门的人去执行,冲突必然。领导者特别注意,谁扛企业绩效就应该听谁的,要找真正扛任务的人。而不是拿起电话和直接开会就找财务和人力主管,很多中国企业的财务和人力办公室是离老板最近的。

第二,部门协调很大程度上需要设计。首先职能部门头衔设计要小,大了服务做不好;保证业务部门参与决策,职能部门给予专业意见。比如财务叫总监,业务叫经理。后台服务前台就做不到了,张经理从一线回来,要求财务部门配合,头衔上决定了,是小张你回来了,心理情况马上就变了。再怎么讲文化都没用。内部不协调,很可能是设计让他们不协调。

优秀的人一定要上一线,如果安放在职能部门,优秀的人习惯做太多的事,造成了内部成本增加。华为有个规定,所有人的晋升,一定是从一线打出来的。

最重要的,我们整体只对一个人负责,客户,要保持面向客户思考的系统习惯。




6、根本就没有传统的行业,只有先进与落后的思维

问:我们从事纺织行业,很传统转型难度大,面对商业模式的巨变,我们一直沉下心来学习日本的工匠精神,专注于品质突围,未来十年我们企业怎么才能更具有生命力。

陈春花:我不认为有传统和非传统的行业之分。行业都是与时俱进的,只有先进和落后的思维,并没有传统和非传统。

那有人说所谓的高新技术企业呢?业界传播研究需要有概念区分,把你们分到传统那边去了,但你为什么要接受呢?你也可以是高新技术企业和新兴企业,为什么就是传统呢?

另外,我也不认为有朝阳和夕阳行业的区分,任何时代都有超过行业平均水准的企业,他们的发展速度超过了全行业。

那问题来了,共享时代,加上科技变革,企业怎么变。我举例说明吧,开店最火的是日本的优衣库,卖衣服的,够传统吧,它依然活得很好,不要被“传统”这个词,框住了自己。

制造企业立身的根本是产品。再举个案例,青岛即发集团有六十年历史,只生产经营针织和纺织品,90%以上出口欧美日等地,现在还在保持增长。它是真“传统”,经历了中国推行的所有企业经营体制,从合作社,公私合营,集体制,股份制,员工持股再到中外合资。

在即发集团六十周年庆典时,优衣库社长专门飞过来,感谢彼此间十年的合作关系。即发每一天出口量是40万件,占有了日本内衣市场很大的份额。

2000年,我第一次和即发董事长陈玉兰结识在青岛服装周。一整天的会议,我发现前排有位特别朴实的女士,一直跟着听,会后还马上找我,邀请去即墨的工厂参访。她说自己只有小学四年级文化,最爱的是学习,就喜欢泡厂,上班第一件事就是去工厂。

一进入她1600亩的工业园,我就傻掉了,如此规模即发有三个,接着她带我去了两个地方,让我决定陪这个企业走下去。

先是缝纫车间,可以容纳四五千个员工,接着另一个车间里,一个人都没有,有260台日本自动化的织机,每一台成本超过160万美元,这是在十几年前。

陈总告诉我,改革开放后,上世纪八十年代她被青岛市选上去日本学习,当时都觉得资本主义一定是水深火热的。“培训期间,我觉得日本产品什么都好,爱不释手,还把酒店送的拖鞋、牙刷等等都带回来学习。回国后,大家都来问资本主义好吗?我想了半天,说了一句话‘在你们资本主义社会,女人当不了厂长,我们社会主义社会,女人是可以当厂长的。’”

我觉得她非常有智慧,从日本回来后,她认识到了一定要买最好的设备。十几年来,她坚持与时俱进,完成了柔性化生产。工匠精神十分重要,同样重要的是符合产业规律去坚持发展。




7、扛住三轮行业洗牌,领导人最重要的素养是啥

问:我创业七年多,有一个困惑,企业从小到大,从几亿产值到几十亿,扩大到几百亿,三个不同阶段,组织框架会发生什么变化?对于领导人而言,在这个过程中最重要的素养是什么?

陈春花:看这张图,一般行业发展八年左右会转换到新的阶段,根据不同行业特征和当前迅速的市场变化,调整的节奏在缩短。尤其科技发展的冲击下,三五年就会被洗一轮。今天创业非常热闹,原因在于科技发展重新定义了很多行业。

就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 3

就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 - 敏捷大拇指 - 就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 3


在行业兴起的第一阶段,企业数量增长会非常快。

第二个阶段发展形成规模化,企业数量涨到100%,行业基本就到顶了。这时有规模的企业,会先活下去。

继续往下发展,有20%的企业被洗掉了,企业家要记住这个规律。

行业继续洗牌,规模化走向集中化,接下来会出现恶性竞争,降价、攻击,又洗掉了20%。这时的行业环境,让人非常难受,大家都在抢,不是你死就是我亡。

随后,各方约束开始自律,行业逐渐走向均衡,又淘汰掉了20%的企业。行业经过四次调整后,最后活下的企业只有40%。

中小企业要保证自己始终活在这40%里,可见最重要的不是大小,是你在每一轮行业洗牌时,一直活下来,活得好。

在不同规模下,领导者应该具备什么素养?组织应该怎么建设?很多人问:陈老师,我不是特别会做管理,要好好向你学。一般来看,企业的规模和组织管理关联度很高。如果你在管理上很难受,我建议公司规模不要超过150人。特别是在共享时代,很多新兴企业都很小,做的事却很大。

如果是中小企业,初创阶段组织管理是直线式的,老板必须亲自示范。在生存阶段,领导者要快速决策,并且自己承担风险。到成长阶段,中等规模的组织要用职能型结构,引入专业人士。继续壮大后,形成事业部制,关键是引入适合的职业经理人。

前两个阶段是所有权、经营权合一,到了事业部制阶段,所有权和经营权就分离了。如果能发展成超大规模,领导层将形成董事会制,老板要主动后退,让员工分享企业成长,让经营团队持股,这个阶段部分所有权与经营权又合在一起。

问:我也是做纺织的,现在的困惑是,工厂设备面临淘汰,升级将投入大批量资金,想改变,但投入比风险平衡怎么把控。

陈春花:你们今天的问题都是生死之问,在背景材料没有完整了解时,不能随便作答,分享一些思考问题的角度。今天还被问到你敬畏什么?我说敬畏责任,所以老师讲的话,听一半就好了,剩下的选择看自己。

三年前,我跟你一样痛,关了很多低效工厂,生产设备的能力不适合市场,企业只能“吞”下去。设备的更新调整,一开始就要设计在整个财务规划里,这不是痛的问题,是基本的经营逻辑。

如果你能保证活在行业的40%里,那就继续做。每一个行业都有很苦的地方,每个做企业的人都很苦,所以成功是非常不易之事。所以你问问自己,是不是还有热爱,就像即发的陈总,她每天不去工厂看看心里就难受,她就是喜欢。如果你已经不爱了,留在里面反而更痛苦,人一纠结,身体就不好了。如果你是用苦巴巴的心态,去观察和体验整个行业,建议先退出来,至少还占了先机。关于行业,我个人认为选择了就别后悔,尽力做到行业里的优秀。




8、管理中有一种人cai要特别小心

问:我是做环保行业,属于人均产值比较高(的行业)。在业务线上有一些人能力非常强,尤其一些聪明的孩子会调皮捣蛋,以功劳来绑架企业。如果组织中出现类似的员工,如何激活他们又让他们服从组织,防止对组织的破坏。此外,陈老师做企业和做研究都这么优秀,一路是怎么学过来的呢?

陈春花:管理的实验室在企业里,我个人是非常喜欢研究企业和组织变化的,那两边顺利转换,靠的是调思维。

当做总裁时,八句话得变一句话,复杂问题简单化,回到企业经营要简单化,以解决问题为前提。当做教授时,要研究所有因素的影响关联,从简单事情找到复杂关联并提炼。

所以,有时候企业家去学校上课,回企业反而把问题复杂化了,企业家变教授了,力求找出各种复杂关联,最后企业可能搞没了。

所以,不要认为我在做两件事情,我是在做一件事情,就是研究,除非真心喜爱做研究,否则,选择安心做企业也很好。

  • 人财:有力有心
  • 人才:有力无心
  • 人材:无力有心
  • 人裁:无力无心


就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 4

就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 - 敏捷大拇指 - 就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了 4


回到第一个问题,有时企业家见到我,希望给推荐点人才给他,他们会认为公司中好用的人真不多,人才都在公司外边,其实这是不对的感受。事实是不管怎么选,关键人才的数量就是少之又少,这点认知要明白。

在企业中有一个好玩的现象,如上图人才分布为四种。把更优秀的人引进来,原来的人可能落到了其他区域,组织内部的能力平均水平在变化,人才分布不会变。

第一种是有心有力的人,第二种是有心无力,所以要多培养年轻人;第三种是有力无心,第四种是无心无力。

你刚才说的属于第三种人才,要让他们对公司形成认同,最好用的办法是激励。对于第一种人需要的是授权,信任是首位的,因为他们的业绩是有能力保障的。此外,企业要有品牌吸引力,如果做不到,第三种人提条件就得接受,他的业绩很可能决定了公司业绩。企业家心里要有数,好用的人不多,所以不要随便淘汰人,谁的人放在这里都一样,激活重启是关键。




9、不是去培养“接班人”,而是去培养千军万马

问:我是做工业零部件制造的,在医疗和汽车零部件领域。2014年10月,打破了原有的科层制,进行了扁平化管理,感觉并不好。那企业发展到什么节点上适合打破科层制?第二个问题,经营十多年了,我非常希望企业能传承三代。但我的孩子没有继承的意愿,接班的问题又被提上我的议程了,很着急。

陈春花:制造企业的核心是把控品质跟成本,你所说的科层制组织反而是比较有效,拆掉可能会出问题。我们选什么样的组织形式千万别赶时髦,关键看行业属性,和组织的匹配度。制造业对质量,成本,交货时间要求高,需要组织的刚性程度高一点。如果想尝试创新项目,可以独立的扁平化组织来推行。

第二个问题,我的经验,孩子还会一直成长,你真想让他接班,要在后面潜移默化地影响,别失去信心,小孩的理想是会变的。企业想要活百年,核心在于与时俱进,不是接班人的问题。现在有句时髦的话,叫做时代的企业。

企业一旦创立了,就不是你的了,是企业自己的,可以说组织是独立的生命体。

想让企业有与时俱进的能力,主要看企业能不能永远以客户为本,不断问自己,客户是谁,在哪里?你能贡献的价值是什么?持续不断地检讨,才能一直活下去。

组织要具有开放性,不要固化到应该谁去接班,今天的管理要更尊重个体价值,组织有一个功能就是让不可胜任的人胜任。

举个例子,我十几年前前做总裁时,曾经有几个非常重要的人被挖走了,大家觉得没人了肯定会出问题的,我就把原来的岗位分成五个,让五组人干起来,反而业绩比之前还好。组织就有这样的功能,可以拆分让更多的人发挥能量,可持续的前提是紧盯客户。

那要不要培养接班人,建议换个词,去培养“人”。当你把“人”培养出来时,他创造的事业比你的“班”还要大,而且会让原先的组织具有更强的创造力。所以不断地去培养“人”,而不是培养“接班人”,要培养千军万马上战场。




相关内容

陈春花:做好现在,未来不远

陈春花:六成员工都在无效工作,你该怎么办?

就这四张图,陈春花把要命的管理难题讲透了





春暖花开:管理践行者陈春花的自媒体,管理思想、商业评论、著作连载、人生感悟。如需转载,请联系春暖花开花小蜜:ID:CNHK_HuaXiaoMi

都看到这里了,就把这篇资料推荐给您的好朋友吧,让他们也感受一下。

回帖是一种美德,也是对楼主发帖的尊重和支持。

*声明:敏捷大拇指是全球最大的Swift开发者社区、苹果粉丝家园、智能移动门户,所载内容仅限于传递更多最新信息,并不意味赞同其观点或证实其描述;内容仅供参考,并非绝对正确的建议。本站不对上述信息的真实性、合法性、完整性做出保证;转载请注明来源并加上本站链接,敏捷大拇指将保留所有法律权益。如有疑问或建议,邮件至marketing@swifthumb.com

*联系:微信公众平台:“swifthumb” / 腾讯微博:@swifthumb / 新浪微博:@swifthumb / 官方QQ一群:343549891(满) / 官方QQ二群:245285613 ,需要报上用户名才会被同意进群,请先注册敏捷大拇指

嗯,不错!期待更多好内容,支持一把:
支持敏捷大拇指,用支付宝支付10.24元 支持敏捷大拇指,用微信支付10.24元

评分

参与人数 1金钱 +10 贡献 +10 专家分 +10 收起 理由
Anewczs + 10 + 10 + 10 32个赞!专家给力!

查看全部评分

强者更强 发表于 2016-6-27 18:02:33 | 显示全部楼层
管理经验挺丰富的,话说她多少岁了?
您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

本版积分规则

做任务,领红包。
我要发帖

分享扩散

都看到这里了,就把这资料推荐给您的好朋友吧,让他们也感受一下。
您的每一位朋友访问此永久链接后,您都将获得相应的金钱积分奖励
热门推荐

合作伙伴

Swift小苹果

  • 北京治世天下科技有限公司
  • ©2014-2016 敏捷大拇指
  • 京ICP备14029482号
  • Powered by Discuz! X3.1 Licensed
  • swifthumb Wechat Code
  •   
快速回复 返回顶部 返回列表